战略就是选择，战略就是定位。好的战略战术能使企业摆脱困境，起死回生，制胜千里。美国次贷危机引发的全球金融风暴给在螺旋中曲折前行的线缆企业敲响了警钟--不从思维上转变观念，不从营销层面研究解决问题的方法，企业很难在发展的道路上越走越远，甚至有濒临破产倒闭的危险。

　　 一、线缆行业面临重重压力

　　 据不完全统计，目前我国各类电线电缆生产企业达7000余家，行业生产规模无序扩大，设备利用率不足一半，企业利润下滑，众多企业保本或微利经营。

　　 此外，铜、铝等原材料价格的巨幅波动是造成电线电缆行业平均利润率下降的主要动因。

　　 据了解，原材料价格每上涨5%，相对利润就减少4%。因此，2007年开始至2008年上半年随着线缆行业原材料价格的持续走高，企业大量购进了铜铝等原材。但金融危机的爆发致使大宗商品和有色金属价格一路走低，加之出口的影响，使企业高位套保的原材料短时间内很难消化，企业资金链非常吃紧。

　　 同时，线缆行业假冒伪劣现象十分严重，劣质电线电缆充斥着浑浊的市场，非标产品也屡禁不绝。产品附加值低、产品同质化日趋严重、低价竞争愈演愈烈、缺乏品牌领导力、粗放式的营销管理模式等问题都是不争的事实。

　　 而产品的需求方，在选择线缆产品及签订合同时，都设置层层门槛，让线缆企业陷入不能自拔的漩涡。据业内人士透露，一般而言线缆行业的供销合同存在三方面不利于线缆企业方的弊病：一是签订的合同，由于种种原因（如金融危机取消订单，合同终止），未能执行，导致电线电缆企业货源大量积压，造成巨额亏损。二是线缆供销合同，多采用"闭口合同"，这种合同，需求方不承担任何原材料涨价的风险。（由于生产上的特点，电线电缆生产企业从投标、中标，到组织原料、生产和交货，周期大致为1～2个月到24个月不等。由于时间太长，期间材料的价格风险是任何企业都无法承受的。）三是付款方式不合理，目前国内仍普遍采用"1-8-1"的付款方式，甚至还有采用"1-4-4-1"的，这给线缆企业流动资金周转增加了额外的难度。

　　 合同不平等、付款方式不合理，再加上原材料波动幅度太大，导致原本技术含量要求不高，"料重工轻"的低附加值的线缆企业不堪重负，流动资金大大缩水，企业财务状况陷入僵局。

　　 这时，很多企业把工作重心转到营销工作上来，希望通过改变营销模式和策略来提升企业的业绩，从而使企业盈利能力有大幅度提高。但是许多企业都没有根据自己的实际状况和特点来制定相应的销售策略和模式，导致企业走了更多弯路，企业成本不降反升。

　　 二、两种营销模式适合不同规模企业

　　 我们IMSC工业品营销研究院通过多年来在线缆行业为客户提供咨询和培训的宝贵经验，提炼出了两种适合不同线缆企业运作的营销策略：一种是承包制，主要是培养和挖掘抓单高手，以给这些销售人员丰厚的销售业绩提成，采用个人承包的方法来激励那些在行业里摸爬滚打多年的销售精英--"老鸟"，以提升企业的整体销售业绩；另一种是大客户制，主要依靠稳定的团队，明确的分工，整合公司所有优势资源，通过大客户营销策略来拓展空间，并为这些大客户企业提供良好的产品和后台支持。

　　 通过我们研究院的研究和分析，两种营销模式适合不同类型和规模的企业。一般承包制由于存在五大问题，使此项制度比较适合那些企业规模较小，销售成本及生产经营成本较小，且依靠个人能力为主的企业去采纳。而对于那些团队分工明确，业务相对稳定，管理比较规范，营销空间拓展比较容易的企业应采纳大客户制。（见图1）这样，既能使不同的企业寻找到自己在营销策略上的发展方向，又能错位竞争，在自己的"蓝海"里开发相应的产品，挖掘适合自己的客户，何乐而不为呢？

　　 三、如何实现承包制向大客户制"蜕变"

　　 我们在为企业提供咨询调研时发现，一些搞承包制的线缆企业也会跟踪大客户，但随着开发新项目或跟踪新客户所带来的营销成本的不断攀升，致使那?quot;老鸟"们不愿意自己掏腰包来维系大客户关系，这样阻碍了企业的发展。因此，必须寻找一些有效的方法，更好地激励这些"老鸟"为企业抢大单。而对于一些企业规模由小变大、由弱变强的企业来说，也必须进行销售转型，把营销重心慢慢转到大客户制度上来。

　　 那么，我们的线缆企业到底该怎么做呢？以下是我们从项目信息、项目管理、人力资源、品牌推广、企业文化、公司发展、行业发展等多个角度罗列的十六条应对策略，希望能给线缆企业的营销转型予以启发和思考。

A、项目信息篇

（1）鼓励原先的承包经理或区域经理重点进攻大客户，公司配套出台一些相应扶持政策。一般而言，承包经理不愿意进攻大客户的一个很大原因是：生怕营销投入太大，撒下去的钱收不回来。此时，我们的线缆企业应该多出台一些优惠的激励措施，并在营销费用支出反面给予其有效援助，让承包经理在开发大客户时无财政方面的后顾之忧。我们通常可以按照总公司和承包经理个人分摊销售费用的做法，在签约成交、款到交货后根据双方在合同促成以及实际支出的销售费用比例，给予最大程度的提成奖励。

（2）成立大客户部，指派专人收集省（市）级重大项目信息。很多情况下，由于承包经理整天忙于繁忙的业务以及资源有限，导致信息屏塞，大客户、大项目的信息不能及时掌握。通过专设一大客户部，既能有效、系统的收集各方面的重要信息，又能有效规避重点客户只掌握在少数人手中的风险。

（3）推行项目报备制，建立规范的客户资料信息。建立项目报备制的好处是能将项目的主动权和管控权牢牢掌握在公司层面，有效规避一定的风险。一般线缆企业可根据自己产品的市场容量和销售额，制订相应的项目报备制度，例如500万元以上大订单必须详细报备等等，而一些小额单子可灵活放权给普通销售人员。

（4）用标准化的流程管理新人。没有规矩，不成方圆，新员工一进公司就要组织学习和培训，将科学化、系统化的流程灌输给他们，让他们用制度化的流程来处理每一件销售单子，这样公司的业绩就有了相应的保证。

B、项目管理篇

（1）公司高层回访重点客户。一般而言，重点客户都是多次购买或使用其产品以及接受服务的老客户，这些客户对公司的产品比较忠诚。由公司高层对这些重点客户进行回访，能让这些企业或个人感到公司对他们的尊重，对今后的进一步合作奠定基础。

（2）将客户服务部门单列开来，由总公司直接管控。如今，许多知名企业都单独成立客户服务部，目的是更直接了解客户遇到的一些问题，并能更好地为客户服务。由销售人员直接面对客户，不如由客户服务部门统一规范地为其解决实际问题来得好，在答谢客户方面也有利无一弊。

（3）把承包经理变成项目经理，为其配备相应的项目团队（销售支持、商务支持、技术支持等人员），把原先的个人考核变为团队考核。企业可以适当为承包经理配备技术和销售支持人员，这样能通过团队的力量弱化"老鸟"的个人能力，让其感觉企业没了他，照样正常运作，但如参与到团队合作中，工作起来更为得心应手，收获的价值也更大。

C、人力资源篇

（1）招聘新员工时，签订同业竞争协议。为避免线缆行业的恶性竞争，有效规避人员跳槽后产生的风险，新招聘进来的员工上岗之前，建议签订同业竞争协议和核心技术保密协议。

（2）承包经理到公司总部挂职，明升暗压。承包经理基本上都是"老鸟"，有较强的销售经验，但都长期驻外，成为"封疆大吏"，公司很难管控。何不妨让他们调升总部，挂个虚职，让他们将自己成功销售经验传授给新人，同时在新酬方面给予一定的提升。

（3）公司统一组织招聘"老鸟"。有经验的销售人员能为企业带来最大的业绩，而且通过新鲜血液的输入，能让公司更加充满朝气，而原先那些在公司摸爬滚打多年的"老鸟"会感到一定的压力，使他们有更加积极性地投入工作。

D、品牌推广篇

（1）提升品牌的DNA及品牌推广方式。品牌基因（Brand DNA）是指品牌核心价值和品牌个性。过去线缆企业由于不太重视品牌的推广，一味从价格方面着手，使企业利润越来越低。所以，我们的线缆企业有必要实施相应的品牌策略，以品牌的力量弱化过去的关系营销成分，以技术、实力、服务和口碑留住老客户，并赢得新客户的青睐。

E、企业文化篇

（1）给员工进行洗脑培训+企业文化熏陶。不管新员工还是老员工，要定期组织学习和培训，一方面提升他们的业务能力，另一方面让他们在培训中了解企业文化，使他们更好地融入团队。

F、公司发展篇

（1）成立二级子公司，搞股份合作，共同经营，优势互补，资源共享。承包经理一般做到一定规模，积极性也有所降低。公司可以与他们协商，共同出资来成立一个股份制企业，让他们成为子公司的"掌门人"，从而使他们共同与企业一起成长。

（2）开发高端产品，淡化标准产品，提升产品含金量。好的产品即使价格高些，也能赢得客户信赖。惟有提升产品质量，生产出差异化的东西，才能在市场中生存。目前，我国已经成为全球电缆生产大国，但海底电缆、核级电缆、军工电缆、超高压电缆、铁路信号电缆等高端电缆80％以上依赖进口，如能在这些领域有所突破，企业将大有作为。

我们欣喜地看到，一些线缆企业已将目标瞄准了船舶、航天军工、新能源（风能、核能）等高科技新兴领域，希望能在独辟的"蓝海"中遨游。

G、行业发展篇

（1）在细分行业里做精做细。线缆企业应该根据企业自身优势，结合产业发展方向，在细分行业内生产出独具一格的产品，那样才会有核心竞争力。

（2）进一步缩小区域市场。

那么我们怎么实施这些应对方案比较合理，有什么好的路径和方法吗？

1. 配备技术支持人员，建立表格管理体系，完善行动计划。

2. 完善过程考核体系，对过程考核量化管理，实现关键信息掌控。

3. 逐步弱化经销商技术支持部门，以公司统一技术支持为依托。

4. 实施销售流程管控，建立经销商与公司相互混合的项目运作模式。

　　 总之，我们必须本着发挥原有承包商或经销商在当地的地缘优势和人脉优势，稳扎稳打，从而实现公司与经销商的优势互补和渠道平稳过渡，以逐步弱化当地承包商（承包经理）或经销商的个人作用，进而实现公司的项目型销售与流程管控。

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