去解决引起质量故障的问题可能是更好的办法。

人们常奉行“葫罗卜加大棒”的政策，其实这是一个管理者无能的政策。

个人认为公司或组织应该具备这样的一个制度。关键点在于一个领导者对事物的判断。

如果一个范一次错是因为不清楚、范两次错可以原谅，那么第三次错你会如何认为呢？（我一定会认为你是故意的）所以，罚是否就很自然的形成了呢？

如果只是针对品质而言那么我们应该先去判断一下：人为造成还是非人为造成，再做出决策。

罚是一个领导者无奈的选择，说明已经无计可施了。

罚款是有必要的

但是需要明确的是，罚款不是目的,而仅仅只是一个手段

对于一个改革的企业，采用强制力推进手段，我个人认为有这个必要。

但是人人已经有了质量意识，已经有个关注质量的习惯，就应该人性化地管理。

比方对质量产生的原因，大家可以集体裁决，主观努力不能解决的质量问题，就不应该处罚！在管理上只要引起重视就可以了！

没有质量问题是不可能的。

对于做电线电缆来说，绝大部份问题其实都是责任心的原因，就算不是责任心直接导致，到最后都会转到此原因上来。

一方面我们说要建设一支什么什么的团队，一方面却又是因责任心引发的多多质量问题；这大概是问题的所在了吧——通常前面那句被当成了激情时的口号，后面那句就是日常工作的结果，这应该不是“葫罗卜加大棒子”能解决的吧，相反，我认为这正是这种管理思想的结果；如果管理者能放下架子，发挥智慧，能创造一个和谐的[时髦一下]，积极向上[不是国人之中庸]的工作环境，那企业会怎样呢？

曾在一个厂工作过，那时的质量罚款单是操作工自己填写的，包括事实描述、原因分析和罚款额，但很少真被罚；那时工人爱学习，企业无论是在规模还是产品质量上都是蒸蒸日上，人气非常旺，很怀念！

罚款是可以的，但是如果罚款也解决不了问题，那就尽量不要罚款。

罚款不是必须的，也不是最终目的，最终目的是解决实际问题后面所反映的真正问题。

罚款可以在一定程度上让当事人了解到事情的重要性，但是也可能会因为处罚不合适或者处罚程度不合适而产成坏的影响。

总之，一句话——罚款，慎重！

从上述案例中可以看到：

问题产生的原因：

1主观因素

a：原材料采购质量部稳定

b：工艺不稳定

c:生产不稳定

2客观因素

 a:产品合格率制定不合理，不切实际

综上：主要还是主观人为原因较多

所以首先解决人的问题：

培训人 教育人 更换人 等等措施都行

然后再修改产品合格率

做到奖罚得当

想把质量做好罚工人是白搭。只有领导累一点盯着一线工人才行！大多工人做事总是觉得是在为老板做事，做坏了拉倒被发现了先抵赖，赖不掉

反正就那么多工资，领导拿他也没辙，大不了拍拍屁股走人去另一家。工人是不会跟你讲道理的！除非老板把钱全给他们！这年头负责的人不多

咯！

目前的中国电缆行业应该还没有好的办法来解决这个问题！致命的问题！

国外的管理人员归根到底水平没中国的管理人员高啊！中国人太难管了！

罚款是要的，看怎么罚，罚就罚得狠狠的，奖就要奖得心花怒放。

关键还是要调整员工的工资态度、积极性；还有纠正预防措施少不了

没有培训，没有教育，没有管理，就不要谈罚款，要罚也是罚主要负责人的

质量到底要不要罚款?

公司會因此倒閉都有呢.

现代企业管理不要动辄“罚”，绩效考核都成了“罚”的代名词了！

变通一下，可以用“奖”的方式吗？用奖励优秀来带动后劲，如果能形成良好的企业文化将有更加深远的意义！

罚少了，没有威慑力，后面有可能重又发生这样的问题；罚多了，怕把操作人员给弄走了；不罚吧，又无法向公司交差……

做能做的事。

做了分内的事，并且做好了，值得表扬。

做了分内的事，做优秀了，要去奖励。

做了分内的事，做错了，要允许；知错不改的，应处罚；屡教不改的，优胜劣汰。

做了分外做的事，做错了，好心做错事，应劝导。

做了分外做的事，做好了，好心做好事，应表扬。

做了别人不能做的事，给予升级，让他来领导只做自身的事得人、做不好的人。

可以考虑重奖重罚，毕竟大家上班就为了收入嘛。。
如果出了一次质量事故，只罚款50，不会有太多人心疼，尤其是管理层，要是每罚500就不一样了
而有了贡献可以考虑重奖，奖个500或者更多，那这样大家都不会太把质量当儿戏了

对的，罚款只是一种手段。

罚款是对于明知故犯、累犯的一种方法。

激励则是对于新问题的尝试的鼓励。对创新的肯定（新、旧要区分哟）。

胡萝卜加大棒的政策，我认为是可取的，但是真正实施好这一策略难度很大···

奖罚只有公开化，才能真正激励到员工的自主性，激发员工工作热情。

责任胜于能力！！！

奖罚是相辅相成的，质量问题出现就应该罚，但是罚只是一种管理的手段，彻底解决真正的问题才是上策。

一个企业奖罚制度的建立，能真正做到公平、公正、彻底的对待质量问题对企业发展是至关重要的。

质量出了问题，也不用罚款。

每周一开早会时，请责任人上主席台报告出错原因及纠正预防措施，这个有用吗？

讲个故事：

刚到一个企业，想先了解一下，有没有“质量管理制度”呀？

回答说，有呀。

那给我看一下。

质检人员拿出一张纸，上面写满了各种质量问题及处罚金额，通常是3元5元的(几年前)。

呵呵，写得蛮仔细，蛮全面的哈！

嘿嘿嘿……

从今天开始，这张纸作废，当场撕了，我走了。

上面的奖罚细则，想必这个坛子里很多乌龟都见过，甚至立过那样的东东吧。

其实，不光是质量管理，一个企业还有很多其他方面，都得有个“管理制度”，但很多人特别是那些业主们都知道要个管理制度，但他们的管理制度就是“罚款”。

管理制度≠奖惩条例

一个好的管理制度，应该而且应该是重点描述一件或一类过程如何处理，即ISO9000中所说的过程方法，即游戏规则，并且通过描述，过程结果是可预知的，然后是边界条件，即文件所述过程的范围，最后是奖惩条例，是有奖也有惩。

于是我写了一个企业通用奖惩条例，就是国务院的《企业奖惩条例》(网上可找到)，当然是修订过的，到劳动局备案，则劳动法是认可的。其他制度如果通用条例已经包括，就不必要再写奖惩条款了。

条例中的主要原则：以精神鼓励为主，物质奖励为辅；以教育培训为主，经济处罚为辅。

奖励不多说，经济处罚分两类：赔偿性处罚和惩罚性处罚。 赔偿性处罚按“净损失”的百分比进行，惩罚性处罚是初次视问题严重程度，一般为教育培训，同样的错误，第二次以后以50元为基数，每次加倍，有效期三个月，即三个月内同样的错误，主要是针对责任心型事故。

比那张3块5块的制度厉害得多吧？但管理者千万不要生搬硬套制度，玩弄权术，会搞死人的，会搞乱企业的；应该将工作重点放在“净损失”之处，即尽最大的努力减少“净损失”，“减少损失”不正是管理者的职责吗？不正是业主们请管理者的意图吗？罚款能罚得回企业的损失吗？放牛的赔得起牛吗？人心经得起几回罚？

管理者就是戴草帽的“官”，戴个草帽下去管事去，尽管车间里不用戴草帽，但心中不能放下那顶草帽；质检人员有那顶草帽，下面却没有那个“官”字，但千万不能没心没肺哟。

上面说到的奖惩条例，不是个人发明，是国务院很早就有的东东；制度的制订方法，也不是个人发明，也不是ISO9000才有的东东，如果了解“苏联”模式的人就知道，上世纪五六十年代，中国企业就在使用；那时的制度是企业自己真在用的，现在的ISO9000是做几张纸给别人看的，整个一倒退。

那质量故障要不要罚款呢？

不知道。

只知道，几个月后企业那些质量现象越来越少，因为工人们越来越“聪明”呀；有责任心的质检人员那些困扰越来越少，因为知道了他工作的目的是什么；员工之间的摩擦越来越少，因为他们其实是从不同有角度做同一件事；工人们越来越喜欢我了，因为我极少罚他们钱，还教会他们怎么做不会被罚款，无须隐瞒和推卸。(呵呵，吹牛啦！)

小弟也发表一下个人观点：

1、首先我认为罚款是管理者最后无奈处理措施，这种措施要具体对待，往往品质问题的发生不是哪一个人故意去制造的，管理者要找出发生问题的根本原因，不然的话罚款就只能是将管理成本转嫁到员工头上，这种做法就是变向榨取，同时也是反应管理者能力不足最好的例证；

2、品质的失控肯定是有它一定的“环境”造成，而这个“环境”中某一因素或多种因素的变异应该是当代管理者急需解决的最终问题点，而一味的指责漫骂只会让管理者与员工形成无法逾跃的障碍

3、而要解决这些变异不可是一蹴而就的；技术因素造成变异的这还没什么问题，但人才是根本，从人性角度出发，只有员工对公司存在一种强烈归属感时，员工才可能发挥、才愿意发挥他们的智慧

要不要罚款？

答案是肯定的：要。

我在现在的公司到目前整两年了，没罚过下面的工人一次款。不过被我炒了2个鱿鱼。我部门管理制度

是我定的也有很多罚款的条例。也有奖励的条例。 （和其它工厂差不多的管理制度）有人肯定会问我下面的工人是不没出像过错误。答案是：有。而且有

的还比较严重。举个例吧：A：印字轮用错。做了5卷*610M的线材。我没罚他款。我只对他说：怎么会用错字轮？他说：昨天的字轮放在旁边没看就装上了。

我说那怎么办？他笑着问我：是不要罚款？我说：我是问你以后：字轮怎么办？我说这个问题很低级。他点了点头说知道了。从那以后到现在印字机边没有

多余的字轮。机头旁边没看到不相关的摸具！当然在早会的时候我也会偶尔做出提醒。（这个问题够低级的吧！而且还做了5卷。唉... 当然如果他还在

给我来次我就直接喀嚓了）

B：另一个例子：也是我本部门的工人。说简单点了这个例子没什么意思。叫了3次不来上班在外面打牌。第2天来上班就给他结了工资。（到现在没人和我电话请假的）

当然了在这背后我自己也做了很多的思想开导工作，大部分是在早会时间，早会的内容不一定是工作。有的时候也会大发脾气，气氛有点沉闷，然后在开

导缓和下。有的时候就是聊家常，大家哈哈大笑。瞬间也有可能很严厉的批评某某。就是这样2年了，那次字轮的品质错误是最大的。

总结是：培训是关键。培训内容要广泛，不要每次都循环着产品转！培养下属一个良好的心态是重中之重。下属的心态好了很多很多的问题都可以迎刃而

解，在我周围很多的例子也得到了证实。

像我第2个例子一样，我也可以选择罚款，问题同样可以解决。我当时就压根没想过用罚款来解决这样的问题。我之前在其它工厂上班也遇到这个问题。

（我只是个普通员工的时候）我们的上司一般只问问为什么矿工就了事了。（一般厂规有一条：矿一天罚三天。）

当然我也不是说要么就炒了，要么就不罚！处理罚与不罚这样的问题要看你付出了多少，（服众与否，很关键）你的言行，你的魄力，你自己的能力（最最关键）

这个问题确实是另人很困惑的！欢迎大家踊跃讨论， 举例简单说说你们是怎样处理你身旁类似问题的 相互学习！在问题中思考，在解决中升华

楼上有人说管理是艺术！我只能说，你说的并不完整。用10分在做比喻的话，管理应该是8分科学2分艺术！

对于出了质量事故或者员工范了某一项错误时我觉得肯定要处罚的，但是处罚并不代表金钱，处罚可以是多项的选择，比如口头教育，向上问有个案例用错印子轮就是典型的口头教育；还有通报批评；当然金钱处罚也是一种或者更严厉的开除也是一种处罚的方法。最重要的是在什么情况下用什么方法来处罚下属或者员工更为妥当呢？那就要看犯错的人的认错态度而言，在我的理念当中犯错并不可怕，可怕的是在某一件事上屡次犯错，如果你是第一次范错并且认错诚恳，我会选择口头教育这样的处罚方案，如果你有二次犯同样的错误我肯能会听一下你的辩解然后选择通报批评，但是你如果是第三次还范同意的错误金钱处罚是必须的，在我的字典里如果有第四次那肯定就让你走人了，最少我判定你不适合这项工作或者是你胜任这项工作！当然上面有文章写道领导打电话三次都不来上班，而且是为了打牌的，像这样的典型肯定是拿来杀鸡儆猴（这个比喻肯能有的俗）！

总节：管理必定是科学和艺术相结合的，也必定是科学多余艺术。一个好的管理者的处罚方法必定很多，如果你对100个人用一种处罚的方法我可以说你是个不合格的领导者。

我想问题的焦点在如下两个方面

1、如果废弃激励制度出现的质量问题谁来负责

2、员工的质量承诺做不到怎么办

电缆出现问题 有时候好几道工序后 ，这样出现问题的我觉得 1、领导自罚 这个很重要 2、主要责任人 罚 3、 连带责任人 罚

但觉得 调动积极性最重要， 公司要加大奖励力度 不如 个人生产月中表现优异的前10名 给予重奖 在钱的诱惑下 还是能调动积极性的！不能不花钱 前10名 要奖金多点 这样让别的工人眼红 充分发挥 他们的积极性 和 细心！10 个人的钱 能收到效果 我感觉划算！

罚款不是目的，防止类似的质量问题再次出现才是最终目的

如果上面的话正确的话，那就是如果有比罚款更有效的方法就用更有效的方法，没有的话就直接罚款吧

经过了十余年的质量管理的工作经历，结合此话题的调查，总结出：

1、在工人的质量、责任、危机、团队等意识不强的情况下，通常要采用罚款的方式。

2、在工人质量意识、责任意识、危机意识很高的情况下，通常采用以教育为主的方式。（但目前很少有只采用以教育为主的企业，即大多数企业还是采用罚款制）

欢迎各位就此话题继续讨论！

罚款多了，部门的人会跟你急，

罚款少了，不起作用！

深深地的感受到管理的艺术性，

不一般人是做不了质量工作的。

这个问题很简单嘛！

罚款是肯定要的，但是奖励也是必须的；

二者缺一不可！

当把这二者的关系平衡，才能达到激励、警惕、约制的效果！

从而保证产品质量！

质量管理对于电缆生产企业来说，非常重要。

对于质量管理，罚款只是手段，但不是最终目的，目的在于教育，在于质量事故的下降，在于控制生产成本.

看你怎么去罚，怎么去奖，同时进行的是需要去分析原因，是工艺？材料？人为？或是设备只有把问题的根本找到才能进一步的去完善去提高

质量分解是对的，错在各个部门的踢皮球不敢面对自己部门的问题

我们公司是这样子做的，每当出现质量事故后，我们会找相关的责任人来办公室坐下来一起分析原因。确实是作业员的问题，我们该罚多少按照制度来。如果是其他非人为的原因，我们马上改善。这样主要让员工重视这个问题，同时也可以分析真正的原因。

罚款,开始做的时候,都有成效.

但是越到后面,时间越长,相关联的麻烦事就越多,很多时候都偏离了原来罚款的本来目的.

所以罚款这个度,一定要把握好,否则适得其反.

工作之前应先了解清楚需求，工作中多加检查。如果出现的问题较大，经确认有人为失职因素者，必须罚。

仅靠人员自觉，出问题后不采取罚款的方式，那是一种理想的模式，还没有几个企业能达得到。

罚与不罚，都需要根据实际情况结合公司规定来确定，并不是一成不变的。

管理的学问，真的太大，太广了。我现在在做www.blcable.com的网站，中间遇到管理问题，让我感触颇深，例如某个员工工作结果不给力怎么办，如果罚了，会不会影响其他员工的情绪，会不会消极，制定一个制度，太松了，怕管不好，太严了，又怕员工有抵触情绪，如何拿捏分寸，所以说，管理这门学问实在是太深奥了，也希望跟大家好好探究探究，互相学习，以长补短，将我的网站做起来。

罚款不是目的,而仅仅只是一个手段

建议把推卸责任的人员清退！这样工作纪律才得以加强！

罚！只能起到更消极的结果，品质管理是管理的重要因素之一，管理团队建设、管理干部的素质对员工的影响是很大的，一位合格的管理者能够激发员工的主观能动性，变被动作业为主观意愿作业，必能收到事半功倍的管理效果。

一种方式为罚款，另一种方式为不罚款。

看来质量管理还是以罚款方式居多啊!

本人不提倡罚款

yishuihan:
管理嘛，就是欺骗的艺术！

不是的，是各自的职责与分工不同。

质量不好，生意不能长久

错误人人都会犯

但是绝对不能犯同样的错误

iyan7903:

质量不好，生意不能长久

质量不好，很容易失去市场。

5842353:

错误人人都会犯

但是绝对不能犯同样的错误

这就要看管理的艺术了。

但人也是在犯错误中成长。

质量到底要不要罚款，欢迎大家继续讨论。

作为电缆行业的同事，我也有说的，很多民营企业是家族企业，而在车间一线工作的都是外乡人员，一出现质量问题，首先不是追究技术人员的责任而是采取处罚一线操作工——罚款！操作工天天机械的做着相同的工作，面对相同的设备，面对相同的操作，难免会出错！出来打工挣钱都不容易，何必用钱去处罚员工呢，这回打击他们的积极性，罚款只是一个形式，而不是目的。我的意见是，将所罚款暂扣，三个月之后无事故无质量问题，再给予退还，同时加大员工责任心、技术技能以及企业文化培养！他们才是企业主人翁！

原因太多，没法说

只要是生产都会出质量事故，公司出台很多制度进行约束也无可厚非，其目的也是为了规避一些人为失误和管理不当造成的损失。但追其根源还是管理的问题。

影响质量的六大要素：人、机、料、法、环、测，因为人首当其冲，且就电线押出行业来说，生产工艺流程基本是靠人来完成的。大家可以看看自己身边的设备、材料、工艺、检测手段、生产环境跟十年前有什么区别？区别有多少？可以肯定地说，少得可怜！所以，当我们一味去要求别人的时候是否考虑通过技术革新来完善和提升产品质量？真正能降低质量事故的主因不在于人，而是要通过一些防呆的措施去杜绝！

最后回到楼主的话题——罚款。对于高级管理人员，罚款只能适得其反，不主张罚款。对于中层管理，罚款有一点作用（认识错误和不足之处），可以适当。对于基层员工及品检人员，罚款是必要的，但不是必须的，这需要管理人员掌握尺度，对那些责任心不强的人员及时清理，保持队伍的责任和质量意识，当然，培训指导和激励也需要同时跟上。一个优秀的管理者是不会天天拿着“大棒”在员工面前走来走去的。

根据多年经验，绝大部分企业不罚款是不长记性的。罚款是为了干的更好，杜绝类似问题发生。

关于质量处罚个人的几点看法：

1.肯定一点 奖罚都是必须的

2.首先公司一定要有这样的奖罚制度而且比较完善。

3.奖罚的实施要因天时 地理 人和而异，对于一些性情中人，知错能改深明大义的可以通过教育，酌情处理，对于一些顽固不化，屡教不改的人应该作为标靶，痛痛鞭策，以正试听。

品质控制除了罚款之处还有很多模块可供选择的：教育训练，无薪再培训，个别谈心、交流，出了问题之后再追溯到责任人对制度及执行力度及方法进行再检讨，板报宣传等。

罚款一般是下下策，是在前几项无效的情况下作为威慑使用。

这要看员工的素质。素质高用奖励，素质低只能罚款。

员工的素质主要受公司企业文化的影响。企业没有自己的文化是不行的。

分清事情的状况，人为还是非认为，注意员工的反弹情绪

处罚不是目的，只是处理问题的一种手段而已，并非唯一

pretty good

chicheng:

在XX公司里做品质管理的时候，深深体会到考核政策的冲突。
  如公司制定了产品合格率控制在a%的目标，如果达不成就要对部门领导进行罚款。于是这部门将指标分解到各相关部门（生产班组、支撑部门），如果完不成就要对相关部门进行处罚。恰恰公司里经常有些技术的暂时难以明确的问题，如线材外观不良的问题，经常是材料可能有问题、生产工艺可能有问题、加工过程执行可能有问题。整个的目标就是达不成，于是制定了更苛刻的处罚措施。结果是一出现问题大家就相互推諉、把责任归究给别人。这些产品停留在现场一放就是好几天，给生产造成了严重滞留。一个问题经常要处理很久才能吵清楚，而且往往相互妥协解决。可是问题的根本原因没有解决，每天大家还是停留在救火、争吵，无从谈改善。
  这样的冲突很是困扰，受大家讨论的啟发，探讨一下我们制定政策的目的。制定处罚为主的考核政策，这样是为了保证公司的一些制度能够有效的执行、督促管理者按照执行公司的决议。你不做或不做好就要罚款，其背后的假设是员工是要拿“棒子”驱动的。另外一个观点是现在流行的说法，要激励为主，这样可以大大激发管理物件的积极主动性，从而达到主动积极管理，其背后的假设是员工是要拿“胡萝卜”驱动的。
 哪一个假设是错误的呢？
1）要针对特定的管理对象和其主要需求来谈。
比如对一群IT软体的工程师管理，那就要用激励为主，因为物质需求已经不是主要问题。但是对于建筑工地的施工者呢，一定要有硬性的“棒子”督促其执行相应制度，这时物质的处罚有相对良好的作用。
2）要针对管理目标及具体工作岗位来谈。同样是公司不许迟到的制度，对于以从事脑力劳动为主的高层管理者来说（如研发人员、销售人员、创意策划人员），这简直遥扼杀了他们的积极性，而对于一线现场的岗位，因为迟到会导致工作无法顺利开展的岗位，那就必须有硬性的约束。
  因此我认为我们的管理物件是高素质的管理人员，管理的目标是一个改善为主的课题。这时用“大棒”为主的政策显然是不合理的。此时应以激励为主，激发管理物件主动积极的解决问题，制定持续改进的方案，从而达到降低产品报废率的目标。从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉，研究表明，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的持久行动力。用激励的方式（主要以非经济手段的激励）更能满足管理人员的内在需求。
  所以品质改善不能以罚款来解决问题，应以非物质的激励手段为主驱动管理物件的积极性。对管理目标值要进行统计分析，找到原因，作出验证，监控趋势。对于改善的精力投入和工作量增加大的适当增加奖金激励。
    

请大家再进一步探讨一下。

谢谢分享