质量是企业的生命，作为企业的一种经营口号已经喊了多年，遗憾的是真正将这种口号转变成自己活动实践的企业却寥寥无几，但是质量却伴随着每一个企业经营活动的始终。二十一世纪将是一个质量的世纪，任何一个企业要想成为本行业内的领袖，必须将质量放在第一位。

质量问题说到底是一个企业的意识问题，大多数中小企业将销售、生产放到了第一位，并提出“一切围绕着销售”的口号，大打提高产量、扩大销售的战役，企业经营是为了创造利润，否则失去了企业本身存在的动力，这本无可厚非，但是企业往往为了所谓及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至是不合格的产品，采取了质量上的“绥靖政策”——随意放行不符合要求的产品，将一些明知存在质量问题隐患的产品交付到了顾客手中，并且在出现质量问题时，仅仅以经济考核作为处理的手段，而不是采取PDCA模式，从问题的源头开始分析根源，并采取有效的纠正/预防措施来杜绝问题的再次发生。往往这样的企业平时就不重视员工质量意识的教育、培训，彰显了中小企业对质量问题认识上的不足。

这种认识上的不足，与中小企业的一些不良习惯有很大的联系：

首先，企业负责人没有深入贯彻质量意识，而关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标，作为这一部分人来讲，一提到质量就会想到要耗费资金、加大投入，不如得过且过，对于质量成本没有一个框正确性的认识，不能很好的区分符合性成本和非符合性成本的真正涵义，找不到既能很好的控制质量成本（非符合性成本），又能显着提高产品质量的途径。

其次，企业普遍忽视质量管理的教育和培训，中国有句古话“己欲立而立人，己欲达而达人”，一分汗水一分回报，企业不重视产品质量、不重视过程的质量把关，行使质量检验职权的部门在企业内成为鸡肋，人员得不到培训、检验能力得不到提高、检验力量薄弱、检验手段得不到更新再加上检验岗位待遇偏低，结果形成了不良循环，致使整个组织的质量管理水平难以提高。

再次，中小企业对于质量管理的方式方法没有一个系统性的认识，只知道产品质量好就可以，而不知道如何实现这种良好的愿景，不知道采取什么途径去达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，而众多的中小企业仍停留在对QC老七种工具的感性认识之中，“问今是何世，乃不知有汉，无论魏晋”，更谈不上质量管理方式方法的正确应用了。对质量管理工具的了解、应用知之甚少，仅仅能够制作一个因果图、绘制一幅排列图，并不能证明组织已经能够熟练地应用QC工具来控制质量了。中小企业质量管理方式、方法的缺失也是制约其质量管理水平提高的一个重要因素。

最后，对于质量管理仅仅限于纸上谈兵，质量管理的理论与实践脱节。一些中小企业虽然也有一部分懂质量管理的人员，但是这部分人员缺少实战能力，他们仅对质量管理的理论理解，但在运用质量管理工具方面却停留在事后、汇总阶段，使得质量管理工具的应用对过程控制不能起到很好的预防作用，造成这种状况的原因有多种，主要是这部分人员对产品、技术等方面缺少深入的了解，以及缺少强有力的权力支持，同时检验人员的执行力不足也是一个重要的因素。

探讨了上述中小企业在贯彻质量管理方面的不足，这些不足有的可能一时是无法解决的，但是有一些是可以马上进行改善的。作为组织来讲，应首先从自身找原因，因为任何好的习惯的养成，第一次都是从一个好的意识开始的，只要有了一种好的意识才会有一种好的行为，而这种行为多了自然就会形成一种好的习惯。一个重视质量管理的企业应具有以下特征：

第一，最高管理者重视质量管理，视质量为企业生命不仅仅停留在口号上，更落实到实际行动上，组织不能因为一时的利益驱动，将不合格的产品或存在质量瑕疵的产品交付给顾客，最高管理者轻而易举的一个小决定，但是产生的负面影响却不可小觑，在内部会使组织成员认为领导是利益至上的，“顾客不是上帝而是上当”，人人丧失质量的诚信；在组织的外部有可能使你得到了一时的市场份额，但是市场对于每一个组织都是公平的，当顾客认识到这种质量欺诈时，那么组织将会永远失去既得的市场，最终会被市场淘汰。中国企业存活寿命都比较短，这与企业最高管理者的管理思维意识是有很大关系的。

第二，质量管理是一项技术性的工作，没有技术作为基础是很难做好的，质量管理人员应该是某一领域内的技术专家，质量和技术就像是两条腿走路一样，如果单凭一条腿走路，既不会走得很快，也不会走得很远。

第三，质量管理人员具有很强的执行力和创新意识，质量改进是一个PDCA的循环过程，需要坚持不懈。凡是决定了的改进措施就应该坚决贯彻下去，即使在执行的末端发现决定是错得，也不能半途而废，对于企业来讲只有付出代价学来的才是真理。中小企业最缺少的就是这方面的精神——超强的执行力。日本企业在解决某一问题之前可能争得异常激烈，但是在集体做了决定之后对外却是一个声音，而我们的企业组织恰恰相反，开会时可能鸦雀无声，但是散会后却是意见满腹、各抒己见，能够找出100条不能执行会议决定的理由。世界上如IBM、宝洁、松下等知名大公司之所以为人所尊重，就是它们具备了超强的执行力，这一点很值得中国企业学习。

第四，质量管理人员具有强烈的自动自发的精神，质量管理的过程是一个“不断找问题的过程”，质量人员自我的能动性是非常重要的。当你按照规则完成规定的工作后，如果你认为这个过程是存在问题的，那么你还会不会再重新去做一次呢？重新验证一下是SOP规定的不合适还是检验的方式、方法有问题呢？这需要质量人员工作的主动性，自动自发的发现问题。目前，众多的中小企业通过了ISO9000标准质量管理体系的认证，作为一种卓越的质量管理方式，ISO9000标准已经被实践验证了其先进性，但是它在很多中小企业中执行的情况不佳，大多数流于形式、甚至是“两层皮”，这给企业带来的不是质量管理水平的提高，反而成为企业的一种负担。当大多数企业抱怨的时候，为什么不从自身找原因呢？八项质量管理原则的“领导作用”是怎么理解的呢？“全员参与”了没有呢？而且在执行标准过程中，很多企业都抱怨要填写的记录太多了！任何一个质量管理标准贯彻的好的组织，它要求填写的质量记录是非常多的，大量的质量信息都是从记录中提炼出来的，如果没有大量的质量活动记录作为基础，质量管理又何从谈起呢？质量改进的依据岂不成了无米之炊！

当然了，即使一个组织都具备了上述条件，组织的质量管理水平也不一定保证能够做好，这也涉及到很多中小企业不愿意提及的问题，就是关于质量专业人员的待遇问题，这跟所有人的思维一样，大家都希望驾驶百公里油耗低而性能又卓越的汽车一样，如果组织在这一方面不能正确对待和处理组织与成员的利益，就不会出现双赢的局面，只会出现质量人员待遇低、质量管理水平落后最终领导不重视质量和质量管理，使得质量机构在组织内成为了名副其实的“鸡肋”和陪衬。

在质量管理的细节上找不到合适的方式、方法，当组织想用控制图来对过程进行监控时，质量人员能够找到关键监控点吗？多长时间监控一次能够确定吗？需要记录的关键参数有哪些？一系列的问题摆在质量管理人员面前，而目前这方面的培训却很少，尤其是针对性较强的培训更是凤毛麟角，大多数的培训机构也只是针对质量管理的理论和质量管理工具的使用进行讲解，如果能够提供针对性与可操作性强的培训（如机械制造行业可将下料过程机加工的尺寸公差作为监控点），这应该是大多数企业所希望的。

如果能够通过提高质量管理帮助企业降低成本，企业也是可以接受的，但是这需要企业的积极配合。质量管理采用质量成本进行核算，组织可以成立专门的质量成本控制项目组，结合质量考核制度的实施，引入质量成本核算，区分符合性成本和非符合性成本，降低非符合性成本，将预防成本、鉴定成本、内/外部故障成本拟订限额、落实责任人，定期进行考核，在基本预防成本不变的情况下逐渐降低鉴定成本和内/外部故障成本的数额，并根据降低的限度进行适当的激励。这需要组织有耐心，管理人员有较好的执行力。

质量管理工作是一项基础性很强的工程，作为每一位从事质量管理的人员来说，推动质量管理水平的提高是义不容辞的责任。二十一世纪是一个属于质量的世纪，组织的任何竞争，都是以质量为基础的，任何脱离以质量为根本的竞争活动都是空中楼阁。

看了哈