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世界著名的管理咨询公司—麦肯锡(McKinsey & Company，Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响(参见《质量烁金》京特。隆美尔著 中国大百科全书出版社出版)。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下：
第一级：检验级
　　管理特征：
　　1. 通过检验保证质量;
　　2. 缺乏质量意识和专业知识;
　　3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;
　　4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程;
　　5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
　　质量与可靠性技术的应用：
　　1. 主要应用检验技术;
　　2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%;
　　3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
　　质量业绩水平：
　　1. 平均缺陷率：≈4，800ppm(即0.48%注：ppm—百万分之缺陷率)
　　2. 废品率：>5%
　　3. 返工率：>3%
　　4. 过程能力指数CPK：没有测定
第二级：质量保证级
　　管理特征：
　　1. 通过检验保证质量;
　　2. 缺乏质量意识和专业知识;
　　3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;
　　4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程;
　　5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
　　质量与可靠性技术的应用：
　　1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量;
　　2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
　　质量业绩水平：
　　1. 平均缺陷率：≈900ppm
　　2. 废品率：≈3.1%
　　3. 返工率：≈2.7%
　　4. 过程能力指数CPK：<1.33
第三级：预防级
　　管理特征：
　　1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
　　2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
　　3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
　　4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
　　质量与可靠性技术的应用：
　　1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
　　2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等；
　　质量业绩水平：
　　1. 平均缺陷率：≈900ppm
　　2. 废品率：≈3.1%
　　3. 返工率：≈2.7%
　　4. 过程能力指数CPK：<1.33
第四级：完美级
　　1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
　　2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
　　3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；　　4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
　　5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
　　6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
　　质量与可靠性技术的应用：
　　质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。
　　质量业绩水平：
　　1.平均缺陷率：<100 ppm
　　2.废品率：<0.8%
　　3.返工率：<0.8%
　　4.过程能力指数CPK：≈2.0

我所进去的公司中感觉只有一个可以达到第四级

第一等级现在是我们公司最现实的追求