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[专业话题] 对于我国电缆行业为何没有世界级企业的一些思考
P:2008-08-13 10:11:56
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能源电缆总额为45.83亿欧元
工业用电缆：16%；
公用事业用电缆：37%；
贸易行业和电缆铺设安装：35%；
其它：2%。
通讯业务销售总额为5.35亿欧元（占10%）。
2007年普睿司曼全球销售区域细分：
欧洲：70%；
北美洲：12%；
亚洲：9%；
拉丁美洲：9%。
普睿司曼的总部设在米兰，研发中心分别设在意大利、法国、英国、德国、西班牙、美国和巴西等7个国家，与主要大学和研究中心（包括"都灵邸米兰"和意大利国家研究理事会）合作密切，拥有400多名技术熟练的专业人员及超过3000项专利。2006年研发经费投资额为4180万；2007年为4550万欧元。
作为能源和通信电缆和系统高科技行业的领先者，普睿司曼集团是一个真正意义上的全球性公司。普睿司曼以其独有的强有力 的姿态立足于高附加值细分市场，不断地设计、开发、制造、供应和安装广泛的电缆产品。从而解决能源和通信多样化的需求。
普睿司曼致力于根据客户的特殊要求提供产品和系统，其关键优势包括：十分注重研发、产品和生产工艺的创新能力，以及采用先进的专有技术。专有技术、着眼于研究和创新、管理技能和重视人力资源，加上严格的道德行为和严谨的企业管理，一直是普睿司曼最重要的竞争要素。
我国现有电线电缆制造企业约9800多家，2006年我国一跃成为世界上最大的电线电缆制造国，电缆行业年销售4046亿元，当年电缆行业用铜量为354万吨（当年世界用铜量为1700万吨，我国用铜量是505万吨），行业总利润为167.8亿元。2006年我国电缆行业前10强，按电缆行业入围2006年中国制造业销售收入500强企业中，排序靠前的10电缆企业数据统计分析，其市场集中度仅为16.7%，而欧美、日本等国行业前6～7强约占市场份额的60%～70%。虽然我国是制造大国，而迄今为止我们还没有叫得响的世界品牌，也没有像普睿司曼、耐克森、古河这样的真正意义上的全球集团。
中国改革开放已有30年，在这30年间，我国电线电缆行业不断壮大，不断进步，为国民经济发展、为国家科技进步作出了重要的贡献。同时，我们不得不遗憾地承认，还没有哪一家中国电缆企业真正迈进了世界卓越企业的殿堂，究其原因，本文试作如下分析：
一、企业发展战略不明
我国电缆企业和其它企业一样，绝大部分是采取人冶，是以"我"为中心，而世界500强和一些跨国集团公司是以制度，按流程 办事，是以"法"为中心。
尽管我国电缆行业99%的企业认为自己有战略，但是大家所理解的战略要么是"想法"，要么是"方向"，要么是"目标"，要么 是"追求"，这些都不是真正意义上的战略。如果我说：我国电缆企业真正有战略的也许还不到1%，是不是有点危言耸听？
据调查，国外企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间，占全部工作时间的60%～70%，即超过一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。在高速发展过程中，在迎接知识经济时代和全球竞争的挑战之时，公司领导层最关心的是公司如何发展。此时，企业发展战略的研究与设计就显得格外重要。
在目前差异化还不是很明显的电线电缆行业，非理性的竞争导致恶性价格战频频发生，其根本源头在于大家都朝同一个方向努 力，而大家都朝同一方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的电缆企业基本上只有战术而无战略。企业家真正要想办 好一个企业，必须站在全局的高度，去把握未来环境的发展变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部环境的动态平衡 ，最终保持企业发展战略的顺利实施和实现。
可以肯定的是，一个没有战略的企业是不能长寿的。而成功的企业是因为有了正确的战略规划导航。
二、市场营销急功近利
我国电缆生产企业不但同质化竞争严重，市场集中度低；而且很多电缆企业为了短期的利益出卖未来。
市场营销的终极目标是把自己的产品做成"目标客户的首选"。我国电缆企业在营销方面利用消费者的幼稚以及信息不对称来对
付消费者，而跨国企业则是促进消费者不断的走向成熟。
160年来，西门子始终秉承创始人维尔纳.冯.西门子"我们绝不会为短期利益而出卖未来"的经营信念，坚持技术领先、高品质 产品策略，做到基业长青。
而美国安达信公司，没有秉承其创始人阿瑟.安达信最初创业时间"诚信高于利润"原则，演变为后来的"诚信服从利润"，拥有89年历史的安达信大厦最终坍塌了。
没有精神的企业不会长久，没有社会责任感的企业必然衰落。
"水能载舟，亦能覆舟"，"水"就是市场环境、社会环境，这舟就是企业。
三、绩效管理短期行为
我们过于强调短期绩效：通常是月度、季度、年度绩效，往往忽视了企业长期和循环发展的问题，创新激情因为绩效主义而遭 到扼杀。日本索尼公司前常务董事天外伺朗撰文《绩效主义毁了索尼》指出：绩效主义是创新的杀手，激情团队因为绩效主义而消 失，索尼近几年推行的绩效管理违背了创始人井深大的经营理念：要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻 松愉快的理想工厂，工作的报酬是工作，巨大创新热情的原动力来源于自发的热情。
而世界级企业的绩效管理是通过对员工的长期投资，从而获得企业的长期投资。
新一代的叛逆者Google用创新行动给那些短期绩效主义者上了鲜活的一课，Google的创业者们从来不向华尔街短视压力、短期
季度绩效低头，从来不做短期业绩预测，他们只用9年短暂的创业时间位居全球品牌价值第一，超越通用、可口可乐、微软等巨头。
四、技术创新投入不足
创新是创造差异，是标新立异，唯有不同才能避免恶性价格战，从而获得高额利润。
相比国外企业，我国电缆企业在创新投入方面缺乏资金，我国电缆行业平均投入研发经费不足销售额的1%，真正属于我们的新 技术、新材料、新工艺、新产品聊聊无几，而更为严重的问题是，很多企业缺乏的是创新的人才、创新的机制、创新的精神，特别 是大型企业机构臃肿、官僚体制，过渡强调眼前利益的短期业绩指标考核体系，这些都是创新精神的杀手。
2005年韩国三星电子研发经费支出为53.7亿美元，占营业收入的比重高达9.4%。而我国2005年电子百强企业平均营业收入利润率仅为1.93%。
此外，我国电缆企业在技术创新工作上往往注重硬件投入，不注重人才队伍建设，往往抱着"不求所有、但求所用"的心态，而世界级企业在技术创新工作方面更注重人才的培养，为企业的未来培养人才，培养认同企业愿景、价值观的企业人才。
五、质量第一不是唯一
我们的企业通常说质量第一：质量和成本，质量第一；质量和效益，质量第一；质量和速度，质量第一；质量和规模，质量第一。当产生众多第一时，我们其实也就不知道谁是最重要的第一了。而世界级企业倡导的是质量唯 一，质量是企业赖以生存的基础，离开质量什么都不是，要做最负责任的公司。
而只有高品质才能得到客户更高程度的认可，同时高品质和良好信誉才是品牌的真正价值所在，是品牌企业得以生存的根基。
六、企业文化难以落地
我们许多企业将"以人为本"写在他们企业文化的册子里，贴在办公场所里，说得多了、久了，而不能真正做到的时候，企业对员工的信誉何在？
基于统一价值观念的经营信念是企业文化的核心，企业文化的建设是贯彻这一信念的有效方式，然而企业表面上宣传的内容是 企业文化的表现形式，许多企业没有把握好企业文化的精髓，流于形式，而把文化建设成了"面子工程"----老板提倡的和员工心里想的价值观念、经营信念不一样。
能否真正用企业文化来凝聚人心、认同企业的价值观是世界级企业不断思考的问题。我们强调要按老板的思想去办事，我们的 愿景往往是老板个人的目标，而不是全体企业人共同奋斗和追求的。而世界级企业则强调认真做事，按原则办事。只有这样的企业 文化才能真正落实到实处，才能被人们所认同和接受。
综上所述，我国电缆行业离世界级的企业还有较大的的差距，我们实现跨国经营走出去的企业还不多，我们要不断的提升自己，我国电缆业目前的优势主要在市场规模，低成本优势方面，这些优势当然是优势。但这种比较优势随着时间推移，市场变化会消失的，要使企业顺应 市场变化，持续发展，基业长青，仅仅靠低成本、市场规模优势是不够的，我们要看看自己还有哪些不足之处，还有哪些重要的生存原则没有做好，没有坚持好。"没有最好，只有更好！"来自飞利浦的家电广告，不断的提醒我们"让我们做得更好"。只有这样，我们才能屹立世界企业 之林。
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