前言

从我1986年3月加入中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中，在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是：一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。

　　惠普的创始人之一，比尔·休利特（Bill Hewlett）生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。

　　“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。

　　多年来，曾经在中国惠普工作过，又离开中国惠普的人少说也有上千人，但是这些人都把惠普当作是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站，很少听到离开惠普的人说惠普的坏话，尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。在北京，由曾经在中国惠普工作过、后来又离开惠普的员工组成了一个“惠友俱乐部”，目前有几百名会员。2005年6月18日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立20周年的庆典活动，共有300多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前，本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾20年的历程，欣赏着过去的老照片，感慨万千。

　　惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。

　　那些注重实效的人可能会提出这样的问题：注重人性化管理，如果没有效率，那又有什么用呢？

　　我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元 (200多亿人民币)，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，人性化管理无疑起着不可替代的作用。

　　从发展的角度来看，人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。

　　我在惠普公司，从助理工程师到高级工程师，从市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，应该感谢惠普对我的培养和关怀，感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分享；希望惠普的成功经验能给大家一些启发，能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康，让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。

　　今年是中国惠普成立20周年，明年3月是我加入惠普20周年，特撰写本书以示纪念。

高建华

　　2005年12月28日于北京

第二部分   员工成长之路

1、从普通员工到管理者

1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理层说服后留下来之后的一年，我被晋升为市场部经理，如愿以偿地进入了跨国公司的管理层，成为当时为数不多的、在跨国公司成长起来的中方员工。这在今天看来好像并没有什么，可在那个年代是非常困难、非常难得的机会，因为那时候绝大多数部门的管理人员都是外方人员，而本土员工进入管理层的第一道门槛非常高。

　　成为管理者之后，自然就有资格参加很多管理方面的培训，而在所有管理培训中，给我印象最深的莫过于成为管理者后不久参加的新经理培训(因为新经理面临着角色的转换)。当时被安排住在阜成门附近的金都假日酒店，集中培训三天。由中国惠普公司的第三任总裁程天纵亲自为我们授课，而且下课后他还留在酒店里与我们聊天，一直聊到很晚。他说：如果一个人加入惠普公司后没有做到管理层就离开了是非常可惜的，因为惠普最博大精深的地方就是它的管理，只有进入管理层之后才有机会接触这些管理理念、管理实践，体会惠普之道的魅力。

　　在那次培训上，我们知道了作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：

　　一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；

　　二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；

　　三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。

　　这些原则对我一生都有重大的影响，使我理解了管理者的角色和定位，以及作为管理者应当关注什么。

作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。

2、员工的业绩评估是

管理者最重要的工作在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。

岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书，总的说来，前者是通用的，后者是专用的。

岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责，如果员工的考评人是他的直接上司一人，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级的，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……

　　与此类似，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工，比如前端市场部是为销售部服务的，需要两个部门密切配合，那么市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议，而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对自己的上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人就会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。

　　可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5％。

　　我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况下是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了，如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。这样一来，员工必须不断充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。

让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。

3、管理者必须按时完成

员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告(performance evaluation)。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来，专门为一个下属写业绩评估报告，如果一位经理管着10个部下，那么他一年有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。

　　根据工作性质不同，员工评估分成三大类，即普通员工、销售人员和管理人员，因为不同岗位的要求是不一样的，但是这几种评估都会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、员工办公环境的整洁、安全、卫生、团队合作等方面。

　　管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情，如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使能写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写出来，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。所以管理者平常一定要认真观察，详细记录，到时候做这个功课就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。员工业绩评估表见下页表2-1。

　　在惠普，管理者必须亲自撰写并及时提交这份评估报告，比如说某个员工是今年5月进入公司的，那么一过6个月即11月份，其上司就必须交出该员工的第一份业绩评估报告，迟一天这位管理者的名字就会上黑名单，而上黑名单后，管理者的奖金和晋升都会受到影响。所以通过这种制度将按时完成报告和管理者的利益挂钩，保证了这项工作不是可做可不做的，而是必须按时做的，晚一天公司都不容许。惠普认为，既然公司的文化是提倡以人为本、以员工为本，那这项工作就是这一理念最基本的体现。

　　业绩评估报告写好后一般复印两份，员工一份，上司一份，人力资源部则保留原件存档备案。

　　当然，这份业绩评估报告是管理者对其部下的一种主观评价，不可能做到100%地客观，所以在每一份业绩评估表上都要注明：本评估是你的直接上司对你过去一年来业绩的主观评价。既然是主观评价，就可能有偏差，就允许有偏差。表2-1员工业绩评估表（摘选）

　　打印姓名 签字 日期员工姓名评估人姓名检查者姓名

　　工作目标与结果：

　　工作目标：

　　完成情况：

　　考评参数(分成三档)：达到或超过了公司要求，需要改进，完全没有达标

　　计划与组织能力/领导力/人员管理与培养/用户满意度/公平公正性/工作效率/工作质量/团队合作/判断力/工作环境/员工业绩总结/员工个人发展计划/员工意见

　　那么如何避免上司在对员工进行考评时滥用职权、以偏概全、任意发挥呢？当然不能靠自觉，需要有制度。在业绩评估报告的最后一页有员工意见栏，员工如果同意或基本同意上司做出的评估，一般会写上：我同意上司给出的评估报告。如果员工不同意上司做出的评估，可以在该栏目里写明为什么不同意上司的评估，自己有什么想法和意见。

　　但是仅有让员工发表意见的地方还不行，必须有一种力量来制约各级管理人员，那就是所有的员工评估都必须经过上一级领导的审核，即由评估人的上级领导签字。上级领导在签字前都会认真地看一遍评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受、或者不认同这份报告，这个上级就可能会启动越级申诉的程序，直接找这个员工谈话。

　　因此，一般来说，在没有和部下就业绩评估报告达成共识之前，评估人是不会强行让员工签字的。通常，评估报告的初稿写完以后，评估人会将报告交给当事人，给他一天的时间阅读报告，然后就报告里的每一个方面与员工面对面地沟通。这个过程可能要花两个小时的时间，以了解员工的想法。员工如认为上司哪方面写的不合适、不准确，哪些好的地方没有写出来，哪些不足的地方没有写清楚，会把意见反馈给上司，评估人将根据员工的意见以及自己的判断把报告再修改一遍，甚至几遍，直到员工基本满意了，大家才签字认同，然后再交给上级看。

极个别的情况下，评估人再怎么改，员工都不同意、不认同，这时就可以启动越级申诉的程序。评估人的上级在听取了两方面的意见后会形成一个主观的结论，然后与两个当事人沟通，并把自己的意见写在上面。这样，评估人就会受到双向的制约，尽管是主观评价，似乎可以随便写，但只要这个员工不接受，评估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的质询。如果评估人不秉公办事的话，如果多个部下都不满意该上司的评估的话，这个人在上级领导心目中的形象就大打折扣了。同时，真正有问题的员工也只能适可而止，见好就收。这样环环相扣，谁也不敢越雷池一步。员工业绩评估表的最后一项是个人发展计划，也就是员工个人职业生涯设计，由员工提出基本的思路，在得到上司的认同后写进去。

个人发展计划侧重于员工职业生涯的长期规划，即未来几年员工希望往哪个方向发展？

　　下一个职业目标是什么？/想做到什么职位？/目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远？/自己希望通过几年的努力来提高自己的水平？

　　这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？

　　个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。对于员工来说，个人发展计划是撇开你当年的短期目标，让员工自己设计希望往哪个方向发展，职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划，来为你提供相应的帮助。一般采取这样的方式：上司与员工坐下来共同探讨，看看作为上司，能为员工提供什么样的便利，比如员工要去读EMBA，如果双方同意了，觉得读EMBA对这个员工的工作有帮助，那么上司就可以为他安排时间去读。当然，参加任何培训，都是跟每个人的职业生涯设计挂钩，不是说什么内容、什么地点的培训都可以参加，而要根据员工自己的想法和公司的要求来确定，比如这一年重点想突破什么，想提高什么，希望公司帮自己什么等，都需要在个人发展计划上体现出来。在这一年当中，公司会尽量在这方面协助员工、支持员工，提供必要的便利条件，使员工能够达到目标。

　　公司帮助员工是基于一种长远的考虑，比如说，有人觉得呆在一个岗位上太久了，要求换岗，公司就会在可能的情况下尽量给员工提供机会，因为从更长远的角度来看，让员工觉得有奔头，愿意在这个公司里长期工作下去才是最有意义的。

按时完成员工的业绩评估是“以人为本”的具体体现。如果管理者不认真完成这项工作，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉。

4、员工业绩评估与工资调整挂钩

业绩评估所得分数是员工下一年调薪的依据，关系到所有人的利益，所以马虎不得。在每年的薪资调整之前，人力资源部都会根据市场状况对各项硬指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开管理人员大会，解释本次调薪的原则，出示相关的数据，以得到管理层所有人员的认同。

　　这里涉及到以下几组参数：第一，对公司内的级别设置进行调整。中国惠普在过去相当长的一段时间里(据我所知现在已经改变了)，都是采用16级模式，行政部门员工和非专业技术岗位人员通常在1～6级，工程技术人员和其他专业岗位人员在7～9级，销售人员在7.5～9.5级(比其他岗位高半级)，一线管理人员在10～11级，二线管理人员在12～13级，高层管理人员在14～16级。每一级都有明确的薪资下限和上限，比如对一个特定级别的工程师，它会规定该级别的员工薪资最高可能是多少，最低可能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。第二，对每一个级别，按照1～5分的业绩评估结果和该员工目前的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的薪酬调整比例，形成一个工资调整矩阵。员工下一年薪酬的涨幅取决于他本次考评的分数以及他目前在该级别薪资档位的位置。在同一个级别里，所在的档位越低(即接近下限时)，而本次评估的分数越好，那么薪酬涨幅越大。如果一个人的薪酬已经接近该级别的上限，那么他本次业绩评估即使得了5分，薪资调整额也非常有限，甚至根本没有调薪的机会，不过这种情况极少出现，因为如果一个员工表现好的话(比如连续两年考评分数都得了5分)，每年的薪资调整都比较大，即使这样，也很难在两年中从下限上升到上限，一般要3～4年才会从下限上升到上限。而连续两年得5分的人通常已经晋升到下一个级别，又可能处于新的高级别的下限。第三，在考评得分和所处位置确定后，就会找到一个员工工资调整的比例范围，比如5%～8%，10%～13%，14%～17%等等。每年人力资源部都会做这么一个表出来，作为各级管理人员给部下做薪资调整的依据。管理人员在规定的范围内可以任选下限或上限，这是管理人员的权力，但是却不能超出规定的范围。这样一来各级管理人员的工作就变得很简单。第四，各级别工资范围的上下限每年会根据公司的经营状况，市场环境的变化，物价上涨的幅度，各种岗位人才的供求关系，以及竞争状况进行调整，比如某个岗位今年是5000～10000元，明年可能变成5500～11000元了。当然，不同岗位的上下限调整比例可以不一样，有的级别调整大，有的级别调整小，没有必要一刀切。

　　为了说明问题，我们不妨用示意图来说明这个问题，请见表2-2。

　　假如一个员工是8级工程师，该级别的下限是5000，上限是10000，这是纵轴的两端，横轴是考评的分数，从5分到1分。第一种情况：如果该员工目前的薪资是6500元，本次评估的得分如果是5分的话，按照表格中的比例可以得到13%～18%调整；如果本次评估的分数是4分的话，按照表格中的比例可以得到9%～13%的调整；如果本次评估的得分是3分的话，按照表格中的比例可以得到5%～9%的调整；如果本次评估的得分是2分的话，按照表格中的比例可以得到0～5%的调整；如果本次评估的得分是1分的话，就没有资格调薪。

第二种情况：如果该员工目前的薪资是8100元，本次评估的得分如果是5分的话，按照表格中的比例可以得到5%～9%的调整；如果本次评估的分数是4分的话，按照表格中的比例可以得到0～5%的调整；如果本次评估的得分如果是3分、2分或1分的话，就没有资格调薪。因为目前的薪资水平在档位中所处位置越高，公司对该员工的要求也越高，得分低的话就没有调薪。第三种情况：如果该员工目前的薪资是9800元，本次评估的得分即使是5分的话，按照表格中的比例可以得到0～5%的调整，4分以下均没有资格调薪。当然最后一种情况极少出现，经常得5分的人很容易升迁，不会停留在低级别上。以我本人为例，入职时相当于7级，离职前3年一直保持在14级，平均下来基本上是每两年升一级。不过需要说明的是，升级与升职是两个概念，一名工程师可以是7级，也可以是8级或9级，同样，一名一线经理可以是10级，也可以是11级，特殊情况甚至可以到达12级。

只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩，管理者和员工才会重视，才会形成互相制约的机制，管理者的责权利才能平衡。

5、德才兼备，德为先

“德才兼备，德为先”是惠普的用人原则，即考核一个人的标准，一个是“德”，一个是“才”。

　　惠普(以及与她差不多的大多数老牌跨国公司)在经营过程中，非常注重“德”。与许多国内企业不同，在跨国公司，“德才兼备”绝对不是一个象征意义的口号，而是有很多具体的指标和要求。首先，体现在重用什么人，提拔什么人上面，如果企业重用的，提拔的都是德才兼备的人，其他人就会努力往这个方向走。

　　其次，必须有一套制度来检查结果与过程。一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为公司希望员工按照公司的规章制度和流程办事。

　　第三，员工在经营活动中必须时刻牢记公司的职业道德规范(业务经营准则)，不能急功近利、不择手段，否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。我们认为一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。说起德才兼备，可能大多数人都觉得自己明白它的意思，但是如果被问到什么叫德，能解释明白的人就不多了，或者答案非常离散，各有各的看法。可见，德这个词的含义具有一定的模糊性，在社会上并未达成共识，但是在一家公司里面，“德”必须有明确的定义。

　　惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念的背后就是对好坏、对错、善恶的评判，比如，惠普认为，在经营过程当中，即使是为了公司的利益，也不可以牺牲正直，也不可以违法，这就是惠普的基本价值观念，员工必须认同这种观念。比如惠普的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。比如惠普鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。还有一条可能是惠普特色，那就是，惠普认为，真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。

　　很多国内企业都觉得：衡量员工是否按照公司的价值观念去做事是一件很难的事情，不知道怎么下手，由于没有具体的衡量标准和奖惩条例，公司的文化和价值观念慢慢地就变成了一纸空文、一个美好的愿望、或者是一种诉求。那么，惠普是怎么实践这些理念的呢？举例来说，1999年底，我被集团的总经理(全球高级副总裁)提名选派去参加一个在美国举行的针对惠普／安捷伦全球高级管理人员后备人才的集训，叫做加速成长项目(ADP，即accelerated development program)。在我参加ADP培训的那段时间，惠普和安捷伦还没有彻底分开，两家公司都处于战略调整期。我过去一直自认为自己的战略思维很出色，能够很好地把握市场，把握未来，尽管我的上司普遍认同这一点，可是我的部下却不这么认同。这个问题就在综合评价反馈表上反映出来了。

　　我的部下认为，在以前的很长一段时间里，我的确在这方面不错，但是在公司的变革时期，我却没有像以前那样经常与员工沟通公司的发展方向，员工在我们这个部门的职业前景如何，大家需要在哪些方面做好准备等问题没有答案，所以他们觉得有点理不清头绪了，有些茫然，按照他们的理解，那就是我的战略思维不清晰了。当然在那段时间我自己的确很迷茫，面对未知的变革，自己也很难适应，非常不理解惠普和安捷伦为什么要这样折腾，为什么不采用更稳妥、更温和的方式去革新，非要选择革命式的变革？可以说，大家的眼睛是雪亮的，在这件事情上，我的部下与我的上司观点是不相同的，他就使我从中发现了自己的问题。我们说，一个人的品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。在英文里有这么一句话，别人怎么看你才是真实的(perception is truth)。所以ADP项目的目的就是让我们认清自己。记得第一次集训时，有10多位著名的心理咨询师一对一地向我们提供服务。他们观察我们在整个培训过程中的一举一动，根据我们处理问题的优先级，做练习时的态度，处理问题的方式等方面进行综合考评，最后给我们提出建议——对我们每个人擅长做什么类型的工作，适合做什么类型的工作提出建议。

　　另外一次集训时，组织者让我们参观美国的希望工程，看他们是如何吸引一大批志愿者为贫穷地区的人们服务的，还参加了为“五保户”送食物的活动，希望培养我们的爱心。还有一次，组织者邀请了已经退休的美国特种部队总司令给我们上课，从军队的角度谈领导艺术、变革管理，令我们这些学员大开眼界。

　　谈完了“德”之后，我们再来简单地探讨一下“才”的问题。

　　这个问题，似乎不难回答，因为很多企业都有考评体系，但是“才”的问题，需要从根本上入手。比如，一般说来，经理级人员在晋升前都要参加一次特别的考试，老总及其他部门的相关人员都会参加，因为这关系到公司管理团队的整体素质问题。在这个考试会上，侯选经理要向大家介绍如果他／她被晋升为管理人员的话，自己打算如何做，为什么我能管理好一个团队，为什么我能完成公司交给的任务，有哪些具体的计划。这个考试会不是表决心、说大话的场合，比如“你们放心吧，我一定会好好干，一定能完成上级交给的任务！”这样的话谁都会说，但是说了等于没说，在我们没有看到具体的计划前，没有人敢放心，只有知道了他的具体计划、方法以及完成任务的依据，才能让人放心。在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。

6、管理者要站在公司的角度看问题

像许多美国的大型跨国公司一样，惠普公司的架构也是公司下面设有若干个集团(group)，而不像国内企业那样是集团下面设有若干个公司。跨国公司的集团下面设有若干个分部(division)，各分部研制、生产、经营不同类型的产品，是公司的后端机构，同时在全球总部，每个大区、每个国家都有负责某个集团(分部)产品销售与服务的前端机构，这些员工属于销售体系的人员。前端机构与后端机构有点类似于代理的关系，前端可以有选择地推广不同分部的产品，所以在后端各分部之间会形成友好竞争，看谁给前端提供的服务好，看谁的产品更好卖。一般情况下，各集团的总经理和负责全球销售业务的总经理都是惠普的全球高级副总裁，其地位非常高，属于公司的“官员”(officer)。这些官员都是由董事会投票选出来的，会享受终身的福利待遇。记得多年前，一位集团的总经理(公司的全球高级副总裁)在当选后不久与我们谈起过他的成长经历：他原来曾经是一个非常大的分部的总经理，当时他很年轻，业绩也很出色，晋升到集团总经理的呼声很高，但是有一天，公司将他从这个大分部调到了一个中等规模的分部担任总经理。这时候外界就传说，这个人可能犯了什么错误了吧，或者不得志了，所以从一个大分部调到一个中等分部了，因为跨国公司中各级管理人员的权力、级别、薪酬是与他的业务规模挂钩的，职位头衔并不重要，关键看你对公司的贡献和影响，如果负责的业务规模变小，薪酬和级别也可能相应下调，至少是失去了提薪的机会。又过了一年多，公司又把他从那个中等规模的分部调到一个小分部去了，他又二话不说服从了安排。上任之后，他的情绪非常好，没有人们想象的那种挫折感。在那期间，我去他所在的分部看他的时候，他谈笑风生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在这个小分部干了不到两年，他的上司，也就是集团的总经理退休了，在董事会的投票中，他被选为集团的总经理，成为惠普的全球高级副总裁。其实按照普通人的理解，在当时可能的继任者中，很多人的业绩都比他好，掌管的业务规模也比他大，但他却获得了晋升，这个结果使很多人大跌眼镜。在聊天的时候，我们问他为什么董事会选择了他，这背后的道理是什么？他说：其实道理很简单，他每次接到“调令”的时候，都是站在公司的立场上看问题，而不是考虑个人的利益，只为个人利益着想的人肯定不愿意离开大分部，而他愿意牺牲暂时的个人利益以换取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。当他被调往小分部的时候，短期上看是他的级别、薪资的下调，但是当他成为集团的总经理，公司的高级副总裁之后，所有暂时的损失都显得微不足道。

　　我讲这个故事是想说明两点：

　　第一，惠普特别强调管理者的“德”，越是级别高的官员，惠普越关注他能不能无私地站在公司的立场上去看问题，替公司利益着想。

　　第二，能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标。

　　如果你只顾个人利益，你就不适合坐到为公司谋利益的高位上，只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人，才会被惠普认为是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。这样就形成了一种风气，公司重用的管理者未必是业绩最突出的人(当然一定是优秀者之一)。在普通人看来，公司一定会提升那些业绩最好的员工，其实不然，对于管理者来说，达到公司的业绩要求只是前提或必要条件，但是要得到晋升，一定要全面发展，就像我们小时候评选三好学生一样，不能仅是学习成绩好。

　　为了让管理者树立全局观念，需要有意识地进行轮岗，以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西，因为对于一个管理者来说，位置变了，看问题的角度就变了，如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作，可以开阔眼界，从而使大家学会换位思考，否则你就会老是站在自己部门的角度看问题，不善于顾全大局。这一点，我自己也深有体会。

学会站在公司的角度看问题可不是一日之功。我做管理者之后，给我印象最深的就是：上司开会的时候总是强调，你说的这个事，你提的这个意见，是对公司好，还是对你们部门好。时间一长，大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益，否则老为本部门谋利益，就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的，而且上司说了，如果只为自己的部门谋利益，你就可能永远只待在这个位置上，什么时候你能站在我这个角度看问题了，你才有希望坐在我这个位置上。如果你不站在我这个位置上考虑问题，就不是一个合格的领导者。有了这样一种氛围，大家在开会或处理冲突时，就不会争得面红耳赤，因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益，不是说你或我，而是说我们。轮岗不是一个硬性的规定(因为不能硬性地规定)，而是一种软性的文化，所以各级管理人员在给部下做职业生涯设计的时候，都会考虑到这个问题：部下将来怎么发展，他们还欠缺什么，如何能补上相关的知识和技能，这在员工业绩评估最后的那一部分，即员工发展计划里会体现出来。记得有一次给我做评估的时候，我就向上司提出来：如果我想做到你这个位置上，您认为我还缺什么？他说你仅做市场营销工作不行，还需要熟悉销售工作，需要有战略眼光。那我当即就提出来，你能不能给我创造一些条件让我去做这两方面的工作？后来，我的上司果然把我安排到业务发展部做战略规划，做渠道设计，然后又调到销售部做渠道销售经理。尽管那次调整对公司来说是一个短期的损失，因为相互换岗，双方都是新手，会降低工作效率，但是从长远来说对公司的发展是有利的。这需要高层管理人员具有博大的胸怀，能从长计议。

好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。

7、员工晋升不能一个人说了算

在国内的很多企业里，之所以会有许多德才平庸的人把持各级领导岗位，是由不合理、不科学的晋升制度决定的。如果企业采用的是“一把手说了算”，那么员工的命运就把持在某个领导人的手里，换句话说，想升职的人只要搞定一个人就高枕无忧了。而这个人决定了很多人的命运——我说你好你就好，别人谁说什么也不管用，如此一来，有些人就只对上级领导一个人负责，即使部下反感，同事不服，也没有关系，照样步步高升。

　　归根到底，在这种制度里，在整个晋升程序里少了一个环节：在晋升之前，没有征求相关部门人员的意见。在惠普，为了避免这种情况发生，通常在一个人提拔之前，都要做类似360°评估的调查工作。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。

　　大家知道，20世纪70年代初，360°评估制度盛行于以色列军方，之后，这一方法传入企业界，并在现代管理中逐渐生根、发芽。迄今为止，包括惠普在内的大多数“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）的企业，都已采用360°评估这个工具。

　　事实上，360°评估的流行并不限于大公司，据一项对美国企业的大规模调查显示，在2000年，65％以上的公司采用了这种多渠道评估体系，比1995年的调查结果上升了25％。360°评估与我国传统的上司评定下属的绩效评估方法截然不同。它的作用有点类似于英美法系庭审中的陪审团。

　　我们在许多香港电视剧中经常可以看到，在案件诉讼中，不是法官一个人做判决，陪审团的地位非常重要，对犯罪事实的认定大多取决于陪审团的意见，往往是由陪审团认定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。360°评估在企业管理中扮演着类似的角色，它使对某位员工的评价不依赖于某一个人的判断，给那些真正每天与该员工打交道的人提供了一个评判该员工的机会。这些人由企业内部和外部的客户组成，内部客户包括：其他相关部门的上级管理者、本部门的下属、其他部门有密切合作关系的同事等。外部客户则包括：客户、供应商、合作伙伴等机构的人员。一般说来，管理者经过相当长时间的考察，才能对要晋升的人有相当的了解，而且基本上有了一个结论：即员工哪些方面比较好，哪些方面欠缺，但是仅凭自己的主观判断不见得公正、公平，所以要用不同的视角来看这个人，这样可以减少晋升决策的失误率。

　　管理者通常会先征求部下的意见：如果我把某个人提拔起来，其他人心理上是否平衡，能不能服他；然后是征求有合作关系的其他部门经理的意见，看他们愿不愿与这个人合作共事，过去跟这个人合作是否愉快，这个人有没有一些别人不喜欢的工作方法、习惯等。通过这种方式，可以避免把一些别人都非常反感的人提拔到管理岗位上。最后一个程序才是征求其他部门上级管理者的意见。

　　不管怎么说，360°评估仅是辅助的工具，上级管理者要对结果承担责任，如果某个人提拔到管理岗位后与其他人配合不好，直接影响了工作质量或进度，当事人要承担责任。只有这样，才能形成一个链条，每个人都对自己的决策负责。如果重用的人很能干，大家互相之间能配合好，上级领导的工作才会轻松，业绩才会好。

　　除了360°评估，我们还会创造机会让多名候选人之间展开善意地竞争，即人们常说的：是骡子是马，拉出来遛遛，给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。其实，并不是每一个人都适合做管理岗位的工作，为了让大家自己说服自己，我在惠普的时候，曾经做过这样一件事：

　　让几位有愿望升迁的侯选人进行比赛，让他们每个人在那一年都要讲一门课；讲什么题目，什么时间讲，由他们自己设定，决定后告诉我，然后我就通知大家。

　　这样每个季度搞一次培训，让这些有希望晋升的老员工讲课，然后让听课的员工给这些人打分，讲得好的人自然得分高，讲得不好的人自然得分低。

　　如果某个人志在必得，就会精心准备，如果讲得很成功，就可能得高分；而那些准备不足的人，自然就得低分。这样他们就会在心里为自己打分，也能客观地做横向比较，知道自己在哪方面不如人家，是理论功底差，还是表达能力差，或者对行业、对市场的理解不够深刻等等。

　　这样得分高的人如果得到晋升，其他人在心理上就很容易接受。因为通过比赛大家会自己排队，谁排在自己的前面，谁排在自己的后面，大家心里都很明白。

晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。

第三部分  领导艺术与人才培养

1、对领导者来说

“管人”比“管事”更重要在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

　　比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。

　　同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。

　　记得在我刚成为管理者之后不久参加的新经理培训课上，培训老师(公司的高管人员)问过我们这样一个问题：想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。于是我把上周五天当中具体的工作和所花的时间列了出来，并把各项工作对号入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十几的时间在管人，百分之八十多的时间在做事，在自己干活。

当时老师就说了，希望你们参加了这个培训以后，有意识地调整你们的工作时间安排，作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。以前我没有接触过这个概念，所以在工作中没有意识，不知道怎么做算对，怎么做算错，但是当听了老师的指点后，我就有意识地在管理中增加管人的比重，比如每个星期都会一对一地找员工聊天，了解他们的工作情况，及时发现各种问题，帮助他们解决工作上的困惑，辅导他们用正确的心态去工作。

按照老师提出来的标准，中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。此外，为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“坏人”，对表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该开除时就得开除，否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚，或者没有被开除，那好好干的人会觉得不公平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“坏人”。

　　在十多年的管理工作中，我曾先后开除过2个人，降级使用过一个人，通知过十几个人被解雇。对我们这些在跨国公司成长起来的本地经理人来说，在这方面明显地不如来自其他国家和地区的职业经理人。我自己也一样，每次做业绩评估的时候，这个问题都是我的弱点。

　　管理者是教练而不是老板，衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

2、管理者的角色

造钟而不是报时惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：

　　第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；

　　第二，自制一个沙漏；

　　第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。

　　从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。

　　我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。

　　经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

　　正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。

　　但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。

　　况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下(在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理)，如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。

　　这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。

　　其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。

　　公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。

　　短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。

　　管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。

3、分享知识是管理者的美德

惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。

　　如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人。

　　作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开惠普以后，我为国内企业做过很多咨询项目，我的许多客户都有这样的感慨：我与其他咨询师最大的分别，就是我对所有的问题都是有问必答——不管是否与咨询项目有关，只要是我知道的，就尽我所能地去帮助他们。

　　当然，不是说我生来就是这样的人，而是因为在惠普这个环境里待得久了，就习惯于去分享知识，帮助他人进步。不只是我一个人，我相信大多数惠普的管理人员都能做到这一点，具备这一素质。

　　惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业中共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。

一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟

4、管理者必须以身作则。

领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。

　　在惠普，各级管理人员，不管什么级别的，都没有独立的办公室，大家坐在一起，平等相待。而且在这样一个环境当中，大家直呼其名，同事叫我建华或者小高，我们也以这样的方式称呼别人，即使级别再高的管理者，我们都直接叫他的名字。这样让人感觉很亲切，体现出一种平等的同事关系。如果老总某天上班忘记了带胸牌，同样他也要像普通员工一样戴一个临时的胸牌。因此不管是谁，你只要没有带胸牌上班，保安就不会让你进去，保安不会因为你是老总就放行，这是严格的制度。老总只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。

　　其实这是很简单的事情，但在很多公司都难以做到。为什么呢？从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己，而惠普是能够做到这一点的为数不多的公司之一。各级管理者首先要约束自己，当革命革到自己头上来的时候，要坦然地接受。在中国惠普成立初期，为了适应中国的国情，破例为两位老总设立了独立的办公室，但是墙和门都是透明玻璃的，到后来，连这种办公室也取消了。现在，你如果去参观惠普办公室的话，你找不到老总的办公室，因为老总跟大家坐在一起了，老总的特权象征没有了。我第三次离开惠普之前，我、孙振耀和我们的秘书通常坐在一起，办公桌是120°分割的，我们三个人之间的直线距离也就一米多。这样打什么电话、说什么话都是公开的、透明的。

对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。

5、管理者要成为“立地顶天”的人

我从1997年开始担任职能经理(属于跨国公司中国区的高层管理人员)。当时正值公司经营状况不好，为了节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的6个月中要扣10％的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。

　　因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减10％的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。

　　我在进入高层管理队伍后的几年里，曾经先后两次被减工资，每次都是半年时间。

　　依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。

　　这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。

　　在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来承担责任，而是由他们的头承担责任，让高管们替我们扛着，这种做法换来的是员工发自内心的、更加努力的工作，员工和管理者之间的关系也变得很融洽。我自己很赞同这种理念，尽管我为此付出了代价。因为在这种时刻，我们站出来扛着是在履行一个管理者的义务。

　　与此相反，有些企业的中高层管理者，遇到经营不善或者上司的压力时，就做二传手，把上边的压力直接转嫁到了下面，比如自己挨上司骂了，回去就可能在员工面前发脾气，这是典型的不称职的管理者。

　　而在惠普，如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托，或者千方百计地去解释，错了就是错了。管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。当面对自己的部下时尽管不可能兴高采烈，但也不至于垂头丧气。

　　作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？

　　所以工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。也就是说，处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了，员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了，扛不住了，跟这样的人干没什么希望！

　　当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。

6、管理者的才能

体现在花小钱办大事“花小钱办大事”，这是我过去的上司曾经说过的一句话。他说：当上级给你分派任务的时候，不要先想到要人要钱，好像不增加资源就办不成事，因为这是大多数人的工作习惯。他说：一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。我第一次听到这句话的时候，觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗？又要马儿跑，又不给马儿吃草，那怎么行，你不给我人不给我钱，我怎么做事？但是后来仔细想想，也许还有其他办法可以做到不花钱或者少花钱。思维方式改了，很多办法其实都会想出来，因为做什么事情都靠增加人力和财力的话，谁都能把事情办好，那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢？从那以后，我的思维方式改变了：凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？

　　这个理念对做市场营销的人来说至关重要，因为很多做市场营销的人首先想到的就是花钱，而且是花大钱，比如广告，在所有的宣传手段当中，广告是最昂贵的，尤其是电视广告，但是花钱做市场营销最容易，因为钱不是自己的，当然多花点钱容易见成效。自从我接受了少花钱多办事这个理念之后，我做很多事情，都尽量按照不花钱或少花钱的原则。所以我自己出来做咨询公司之后，从不花钱去做广告，因为我们出去讲课本身就是做广告，只要把每一次讲课都当作是第一次，投入足够的精力去做，就会令听众满意，而满意的听众必然带来口碑效应。做咨询项目也一样，当我们努力地把每一个项目都做成成功的案例时，我们的客户就会给我们做宣传、做推广、替我们介绍客户。所以与其花钱做广告，还不如把我们的每一项工作做到家，把钱花在刀刃上，这一切都是受“花小钱办大事”理念的启发。所以我给企业做咨询时，也把这种理念介绍给客户，希望他们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场，能花小钱做到的，就绝不花大钱。这样做才能让企业赚到钱，因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。

　　一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标

7、如何使部下欣然受命：

“拍卖会”式的任务布置让部下欣然受命就是让部下主动抢着要任务。1996年回到惠普后，我当时的上司—Ken Lodge，在我们开例会时，他都会很有技巧地布置任务。

　　开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，然后他不是把这些任务直接分配下去，而是拿出来一个任务，问大家：“各位，谁愿意负责这件事？”之后，他就开始用眼睛看大家一圈，看谁主动请缨；如果没有人说话或者表示愿意去做的话，他就再看一圈，直到有人说话为止。因为大家知道，这10项或20项任务中，肯定每个人都有份，遇到自己擅长，或者估计应该是由自己负责的事情，就会有人出来接任务，就这样所有的任务很快就分配完了。当然，每项任务都有一个完成日期。

　　这种布置工作的方式确实很有学问。管理者不是把任务硬塞给你，而是让你主动抢任务，因为被动地接受一些你不爱干的、不擅长的工作，更不合算，还不如主动一点，把自己擅长的、能干的工作先领到手。另外，为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事情：第一，做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么重大的影响，以强调这项工作的重要性；第二，强调做这件事情你能从中学到些什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。

这样员工不再想着是为公司做事，而是想着为自己做事。比如在惠普康柏合并案正式对外公布的前夕，我的顶头上司、惠普中国区总裁孙振耀给我打电话：我想让你做负责兼并整合办公室的头，你觉得怎么样？他大致地给我讲了讲工作任务是什么，然后重点讲到了两个意思：首先，这件事情是公司未来一年的头等大事，对我们中国惠普来说，使合并顺利完成，是一项很艰巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失败；如果你做得不好，整个中国惠普就麻烦了。其次，他告诉我：这件事他也帮不了我什么忙，因为他自己也没有这方面的经验，但是这是一个难得的学习机会。如果你能把这件艰巨的任务完成好，你会学到很多东西，你会掌握一门技能，也许有朝一日你的这段经历，这些经验就会体现出价值来，毕竟没有太多人有这样的机会。我一听，马上说：“好，我来干，没问题！”就这样欣然答应了。事实证明，这段经历对我来讲确实受益匪浅，尽管最开始的3个月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺过来了，而且非常出色地完成了任务，得到了惠普亚太区上级领导的表彰，使中国成为全亚太地区兼并与整合做得最好的国家。布置任务就是这么简单的两个原则：一个是让员工知道这个任务对公司有多么重要，一个是让他知道你做这件事情能学到点什么。一旦这两个原则表达清楚了，员工的主人翁精神自然就出来了。我们一直在谈主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢？无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会、学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业、为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们所提倡的主人翁精神。

管理者不要把工作任务硬塞给员工，要让部下明白：做某件事情对公司有什么价值，对自己有什么好处，员工能从中学到什么知识和技能。

8、优秀的管理者懂得如何发问

在国内很多企业里，当员工遇到什么问题时，一般都会去问上司或老板。如果上司或老板知道答案的话，他就会告诉你这件事情该怎么做等等。这时员工会觉得这个上司或老板很不错，很有水平，什么事情都难不倒他，所以当员工拿不定主意的时候，一定是让上司或老板拍板说怎么办，员工只是去执行即可。

　　但是，我们在前面已经说过“报时”与“造钟”的差别。

　　惠普经过培训后的各级管理人员都知道：简单地告诉员工做什么并不好。当我们习惯了这种工作方式之后，凡是遇到来征求意见的员工，都会先问他们：你认为这件事情应该怎么办？然后让前来提问的员工想出两三个可能的解决方案，并说明每个方案的优缺点，最后采用哪个方案，决定权留给员工。即使非要告诉员工答案，管理者也会告诉员工为什么这样做，背后的道理是什么，这样可以帮助员工进步，让他们学会思考。作为管理者就是能提出恰当的问题，启发员工从不同的角度看问题，让他们具备分析问题、解决问题的能力，而管理者的角色就是把好关。其实，这里涉及到很多“规定动作”的问题：如果大家做事都是自选动作的话，作为上级领导的管理者是很难考评的，甚至说不出什么有水平的话来，毕竟员工最了解市场，最了解用户，最了解技术。当员工提出来的建议都是非常艺术化的时候，上级管理者很难判断，只有是“规定动作”才有统一的衡量标准，而且管理者以前也可能做过，或者经历过类似的问题，所以就很容易提供参考意见。

　　另外管理者更需要的是把握好流程，看员工做事的流程对不对，比如这件事你为什么这么做，用了什么方法做，按照什么流程做。通过这些问题，上级管理者可以及时发现员工做的事情什么地方对，什么地方不对。我接触过很多惠普的高管人员。他们每年都会来检查工作，每次听完我们的介绍和汇报后，他们都能从中发现问题，越是我们不想说的地方，他们越问，越是不愿意详细讲的方面他们越是刨根问底儿，由此可见，一个出色的管理人员能从复杂多变的信息中找到最敏感的地方。通常情况下，管理人员的级别越高，发问的能力也越强。

　　好的管理者知道问什么样的问题，知道部下怕问什么，能从部下的回答中发现问题，然后给部下提出建设性的意见。

9、管理者的耳朵比嘴巴更重要

惠普文化认为，一个好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一个好的领导者必须善于倾听。但是反观国内的很多企业管理者，都是嘴巴占主导地位，领导们喜欢做报告、定调子、洗脑子，希望别人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。

深受惠普文化的影响，我现在出去做咨询项目时，一个很重要的原则就是用耳朵倾听。比如，在为一家照明器材公司做咨询顾问、为其解决经销商渠道的问题时，我的第一项工作就是亲自走访经销商，听取他们的意见。根据6个经销商的反馈意见，对该企业在经销商管理上存在的问题做出详细的分析，在得到经销商的认同后才去做整改方案。最近，在为一家服装企业做咨询时，也是按照这样一个流程，先听老板怎么说，然后与8家经销商进行访谈，请经销商的老总谈他们对这个企业的看法，同时还走访了企业内部两个高层管理人员，两个中层管理人员，两个基层员工。尽管在做咨询项目之前老总已经给我介绍过企业的一些相关背景资料了，但是我还是坚持要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听。只要给客户和员工充分表达思想的机会，就不难发现其实客户和员工都很聪明，很多问题他们看得很透彻，只要把各个方面的意见综合在一起就能把核心问题找出来。所以说，做事千万不要“想当然”，以为自己明白了就非常主观地下结论，再找一些数据和资料来证明自己的判断是对的。就像很多管理理念一样，不管是执行还是战略，不管是末位淘汰还是绩效考评，很多企业都是在没有接受过正规培训、不知道如何做的时候，就“摸着石头过河”，按照自己的理解去做了。其实，任何一个管理理念、管理制度都有其局限性和约束条件，不是可以随便生搬硬套的，必须掌握了要领以后才能实施。

　　一个好的领导者必须善于倾听，所以说管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做判断，下结论。

10、管理者要从本色演员

上升到职业演员很多管理者从事管理工作时都是靠天赋来表演——自己擅长什么、喜欢什么就做什么，我们称这一类人为“本色演员”。

也就是说，如果你是一个温柔的人，只要演温柔的角色就能表演得很好，但是让你演一个恶狠狠的角色就不会了，因为你超脱不了自己。

而跨国公司培养的管理者是“职业演员”，是掌握了管理者必须具备的基本功之后，知道管理者该干什么的专业人士，对于某项工作或某个领域的“规定动作”有着深刻的理解，懂得按游戏规则出牌。这就像一个“职业演员”一样，能够根据剧本的要求把人性的各个方面都能淋漓尽致地表现出来，可以扮演跨度很大的角色：今天可以演一个很坏的人，明天可以演一个很好的人，这就是好的“职业演员”。

　　按照这样一个标准去衡量的话，我认为，国内很多企业的经理人都还处于“本色演员”的阶段，还没有达到“职业演员”的水准，因为没有经历过严格的正规训练，不熟悉市场经济和企业管理的“规定动作”。

　　他们在经营上往往都有自己的一套，因为经过常年的摸爬滚打，已经摸索出了一些道理，所以都属于经验型的经理人。他们信奉的理论是“摸着石头过河”，所以在管理上还没有成熟的体系，企业的发展具有很大的不确定性。正是基于“职业演员”这样一个要求，跨国公司一直努力地培养和造就职业经理人，通过严格的职业培训，让经理人熟悉企业管理的“规定动作”，学会用科学的、规范的工作方式去分析问题、解决问题；在没有对经理人进行培训前，不允许他们按照自己的想法去做事情，否则很容易跑偏。

　　就像很多自学成才的业余球类运动员来说，一旦形成了不好的习惯或打法，即使聘请高手当教练也不管用，因为动作已经成型了，不容易改了。

　　所以，惠普的员工在成为管理者之后，必须先参加各种基础培训。比如在招聘员工前要参加面试技巧的培训，学会问什么问题能考察出一个人的水平和诚实度，掌握面试的各种技巧；

　　比如我们在公开场合做演讲之前，都要参加如何做演讲的培训，通过两天的培训掌握论述性、辩论性、说服性发言的技巧，最后是即兴发言的技巧；

　　比如给员工做辅导，给员工做年度业绩评估，都不是我们自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，经过严格的训练之后才能进行。这样做，一来可以避免大家“想当然”地做事情，二来可以避免经理人犯小儿科的错误，三来可以减少大家走弯路、交学费的过程。

　　经过严格训练出来的经理人就成为了我们所说的“职业演员”。这些管理者可以在不同的行业、不同的岗位、不同的国家或地区，游刃有余地扮演不同的角色，适应各种管理工作岗位的要求。

　　管理者应该是“职业演员”，而不是“本色演员”，必须掌握好各种“规定动作”，懂得按游戏规则出牌，不要“摸着石头过河”。

11、学会开会是领导者的必修课

说起开会，参加过工作的中国人没有人会陌生，大家一定参加过各种各样的会议。表面上看，似乎每个人都会开会，但其实很多企业的会议开得并没有成效。

　　根据我的了解，很多企业开会时都是领导先发言，像做报告似地讲一大堆道理，其他人基本上扮演着听众的角色，尽管在会议过程中也会请参加会议的其他人员发言，但是由于领导在开始讲话时已经定好调了，大方向明确了，其他人一般都只能顺着说。

　　在一个单位内部，很少有人不怕得罪领导，敢于讲真话，敢于质疑领导的意图，因为每个人都知道在企业里的生存之道，怕说多了出问题，给自己招来“杀身之祸”。结果呢？必然是领导喜欢听什么，大家就顺着说什么。

　　这样做当领导的一定很开心，因为领导很容易产生一种错觉：看我多么英明，所有人都赞成我的意见，权威性自然树立起来了，自己的意图得到了大家的支持，接下来大家按照老板说的去做就行了。但是这种会议不会有什么好的效果，因为大家不能各抒己见，畅所欲言，所以不可能群策群力。

　　这种情况下企业的组织智商就等于老板的个体智商，如果老板感觉好，判断正确，企业就健康发展；如果老板一时糊涂，企业就很容易犯错误，甚至“翻船”。

　　另一方面，由于整个决策是老板建议、“集体决策”的产物，很多决策一旦失误，没有人出来承担责任，后果和风险只好由老板一个人承担。即使领导想追究部下的责任也很难，因为没有一个合适的环境让大家参与决策。各级员工嘴上不说，心里也理直气壮：开会时领导都下结论了，谁还敢说？

　　我这么说的目的，不是要员工与领导分担责任，而是说开会具有一定的操作技巧，一旦本末倒置，就会失去会议应有的意义。记得就有一次，我为国内一家企业做战略规划咨询的时候，我们事先把会议制度写出来，贴在墙上，其中一条就是，在场的企业最高领导者不得在战略规划会议中做结论性发言。他可以提出问题，也可以要求别人解释清楚，但是自己不可轻易下结论。会议进行到一半时，大家讨论得热火朝天，不同的想法发生了碰撞，很多想法与企业原来的做法开始不一致，这时候老板实在憋不住了，想说话。尽管我努力想阻止他，他还是忍不住地说：你们说的不对，我在这个行业做了那么多年，这个事情我很清楚，我认为应该这样，等等……他的话一说完，整个会议室立即安静下来，大家都不说话了。看到这种情况，我只好说：那咱们先休息一会儿，15分钟后会议继续进行。

　　休息过后，大家已经不像会议开始时那样踊跃发言了。会后一个经理对我说：既然老板明白，既然他已经想好了，我们还开这个会干什么？我们发表意见还有什么意义？我对他说：你们先不要这样想，过会儿我会再提醒老板，希望以后不再出现这种情况。还好，从那以后老板在会议上基本上没有再做结论性发言，会议的气氛逐步恢复正常。那么，公司开会的时候，最高领导者的角色应该是怎样的呢？既然不能做结论性发言，那么应该做什么？

　　在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。

　　通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见。这样被老总采纳了意见的管理人员就会感觉非常好——老总支持我的想法，证明我的意见是正确的。

　　接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。这种会议方式因为老板事先没有定调，所以与会者没有人知道老板的想法。大家可以就一个具体的问题争论，每个人都可以充分地表达自己的看法，这样便于进行智慧的碰撞，事非自然越辩越明。

　　在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。

12、畅所欲言

会议不能以保留意见为结局记得有一次，我为另外一家公司做咨询的时候，为了提高该公司的管理水平和决策质量，我帮他们公司成立了决策委员会。各职能部门的经理都是决策委员会的成员，这些人每个月开一次会，就公司范围内的重大事情做出决策，而决策委员会的成员在会上不能是提问题，而是提建议，尤其是针对跨部门的事情进行讨论。

　　决策委员会在成立之初就要求大家在决策委员会上可以发表自己的意见，可以畅所欲言，但是在会后不得将决策委员会的讨论过程外传，也不能说自己并不同意公司的某项决策，以便通过这种方式讨好员工，推托责任。就这么简单的一个要求，在这家国内企业里就很难实施。很多人开会时不愿说，会后却到处散布流言蜚语，搬弄事非。

　　在下一次会议上，我重申了会议要求，希望大家都谈一下自己的看法，其中一位经理硬是不发言，他不时地看着老板。因为我们有言在先，老板在大家没有发言前不做结论性发言，要等到最后才说话，所以那位经理很不适应。轮到他发言时，他还是不想说。我问他为什么。他说我不习惯这种开会方式，问我能不能保留意见。我说不能。他马上说：我是党员，在党的会议上我是可以保留意见的。我对他说：对不起，我们这是在开公司的决策委员会会议，你没有保留意见的权利，你必须明确地表达你的看法。他看着我说：如果我不说呢？我毫不客气地对他说：你可以选择不说，那就只有一个选择，离开这个房间。从那以后，这个人就退出了决策委员会。之所以讲这样一个故事，是因为我想强调会议的游戏规则。作为一个咨询顾问，尽管我没有决策权，但是我有建议权，所以我在给企业做咨询的时候，是把自己放在企业的立场上看问题，而不是站在旁观者的立场上看问题，所以态度该坚决的时候，我一点都不会迁就。尽管我的客户在初次接触跨国公司的这套管理作风时不习惯，但是经过一段时间的努力，他们还是能适应的。因为我坚信跨国公司总结了几十年的这些管理经验是经过实践检验的，是科学的体系，是值得国内企业借鉴学习的，干吗非要“摸着石头过河”？非要交足了学费才能明白？

　　在企业的决策层开会时，不能以保留意见为结局，在会上可以畅所欲言，一旦形成决策，就必须无条件地执行。

13、开会不能议而不决

有很多国内公司，开会时谈了很多事情，大家也都踊跃发言，都谈了看法，却没有结论。很多事情自然不了了之，要不就是这次谈完了，下个月开会还接着谈。但事实是，问题始终在那里，没有任何进展。为什么呢？就是因为开会是议而不决。就算有的事情很难达成共识，也可以用投票表决的方式，让少数服从多数，但不管怎么样，议而不决的会议是没有任何意义的。

　　为了让会议更有成效，必须制订相应的制度。在惠普，召开决策委员会的会议时，一旦达成共识，所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来，然后分派下去，明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么，然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。每个人把分配给自己的任务标示出来，贴在自己工作时最方便看到的位置上。如果第七项工作责任人是我，我就按照会议记录要求，把这一项用红色的笔标注一下。这就是惠普员工通常采用的工作方式，大家只关注自己负责的项目，并在规定的时间内完成即可。具体的表格参见表3-1。表3-1会议任务分配跟踪检查表

　　工作任务〖〗责任人〖〗完成时间〖〗评估标准〖〗执行状况〖〗备注

　　下次开会的时候，第一件工作就是检查上个月的工作任务进展情况，看大家是否高质量地完成了任务，会议秘书逐项地去问每项工作完成的情况。如果完成得很好，就标绿色圆圈并在对应栏目下画“√”；如果完成得不好或没完成，就标红色圆圈并在对应栏目下画“√”，并在备注栏里做出解释。“执行状况”标志为红色时，责任人除了做出解释之外，还要拿出整改方案，在大家的参与下确定下一步如何做，可以让该项工作变成“绿色”。

　　在开会讨论的时候可以发扬“民主”，各抒己见，但是一旦形成决策就必须“独裁”，没有商量的余地，这才是真正的民主集中制

14、领导者要学会照镜子

在惠普，有一项针对管理者的领导力水平调查。这个调查一般针对一个分支机构的管理团队，对比检查每个管理者在各个方面的相对表现。这个表现不是跟竞争者比，而是在公司内部某个大部门里的某些人进行横向比较。调查办法是让员工在整个分部或者一个分公司里面，无论是否了解这些被调查的管理人员，都可以根据自己的感觉和意愿给各级管理者打分。每一个被调查的管理者都知道评分的结果，目的是让这些被调查者知道，公司内员工怎么看你。有时，你可能觉得自己某方面很强，但员工却不这么认为。这项工作由质量管理部门的经理负责，他会就调查结果与每个被调查人进行沟通，比如，在所有被调查的人里面，你哪几项得分最高，哪几项得分最低，每一项得分是在平均分之上还是在平均分之下。每个被调查的管理者都会得到一个结论，但不知道每个具体接受调查的员工是怎么说的。这就像是一面镜子，让管理者可以看到自己在员工心目中的形象。

　　我当时也是接受调查的管理人员之一。领导力调查与前面我们曾经提到过员工满意度调查不同。员工满意度调查基本上是由下属员工给自己的上司打分，对管理者来说，因为评分人是自己的部下，相互接触很多，彼此比较了解，所以可以做得很细。而在此项领导力调查中，参加评分的人很多不是自己的直接部下，只是跟自己在一个大的分部，或者在一个分公司里面，有些员工相互之间并不熟悉，只是隐约地知道。这个时候员工的评分，与部下直接给自己评分就不一样了。

　　那么这个调查有什么用呢？这对于选拔管理人员非常有好处。因为更高层的管理者一看到这个调查结果，就知道谁的平均分最高，谁在哪些方面在员工中心目中的地位高，就可以初步断定谁是好管理者。这为以后选拔管理人员奠定了基础。

　　其实，这项调查与现在很多公示制度一样，不同的是这种调查是在公示之前进行，与具体的项目无关，所以可以做得比较客观，公示时就心中有数。所以领导力调查其实考核的是管理者的群众基础。

　　当然，员工满意度调查，也可以给各级管理人员提供参考意见，而且员工满意度调查涉及的问题更广泛，包括员工对公司的看法，这家公司是否给自己提供了一个好的工作环境，在这里干活是否愉快，是否感到有前途，是否感到有发展机会等等。

　　一个好的管理者要学会经常照镜子，让周围的人给自己打分，这样才能看清自己在员工心目中真实的形象。

3、公正、公平、公开的员工福利制度

惠普强调，管理者做事要公正、公平、公开。这个理念国内很多企业也提倡，但是具体实施起来就没那么容易了。惠普是如何实践这些理念的呢？我们不妨拿当年惠普分房子的案例来说明问题。在上个世纪90年代初期，中国还没有实行住房的商品化，既没有住房基金，银行也没有按揭贷款，员工根本买不起商品房。为了适应中国的国情，能留住那些训练有素的优秀员工，中国惠普做了很大的努力，终于说服惠普总部，破例在北京盖了一栋200套房子的员工宿舍楼。这在惠普的历史上是第一次，因为惠普在任何国家都不负责员工的住房事宜 。在当时，也仅有极少数外企这么做，所以在惠普宿舍楼的竣工典礼上，北京市的一位副市长亲自出席，可见其意义重大。对于像我们这些毕业后留在北京的“外地人”来说，一套房子的价值是不言而喻的，所以大家对宿舍楼充满了期待。

宿舍楼是盖好了，但如何分配呢？只要经历过那个时代的人都知道，不管是企业还是机关事业单位，分房子既是好事，也是令大家非常头疼的一件难事，弄不好就会出问题。很多人为了分到自己想要的房子会闹到领导家里去，不解决问题就不走，所以很多领导对分房子都是喜忧参半。但是在惠普，分房子却非常简单，200套房子，一天全部分完了，没有发生任何争议，大家都高高兴兴地得到了自己的房子。那么中国惠普是如何做到的呢？

这就涉及到惠普做事的方法和流程。

　　不管做什么事情，先确定目的(为什么要做某件事)，再确定原则(按照什么原则去做)，再确定方法(具体如何实施)。

　　对于分房子这件事来说，目的很明确：就是希望留住经过专业训练的员工，尤其是留住优秀的员工；接下来就是确定原则：按照每个人对公司的贡献大小、所在岗位的级别和在公司服务的年限作为分房子的依据；最后是实施方法，公司要求所有员工在分房子那一天都不要出差，实在做不到的话，必须让家人(或授权委托某个人)代理选房，否则一个人不在，分数排在后面的人就没法选。在上面提到的三个方面中，最重要也是最困难的就是确定分房的原则，有了原则就好办事了。

　　那么如何衡量一个人对公司的贡献大小呢？首先是员工的业绩得分。惠普认为，员工过去两年的业绩考评分数就代表了对公司的贡献。惠普的业绩考评是从1分到5分，分房子的时候，只看过去两年的得分，把两年的得分数相加，再乘以加权系数3，就得出了贡献分。比如某个人去年得了5分，前年得了4分，两年相加就是9分，9分乘以系数3，就是27分。惠普认为业绩考评是衡量优秀员工最重要的指标，而事实也的确如此。其次是员工的级别分，如果一个员工级别(职位)比较高的话，意味着他对公司的影响就比较大，而且级别(职位)越高，他的不可替代性就越强，所以级别分的加权系数是2.5，即如果某个员工的级别是8，那么级别总分就是20分。再次是员工在惠普的工龄，工龄越长，代表他为公司服务的年限越长，意味着已经为公司做出了一些贡献，所以工龄分的加权系数是2，如果一个员工在惠普的工龄是5年，那么工龄总得分就是10分。因为很多员工都是从外部调入惠普的，所以在惠普的人事制度里，在惠普以外的工龄按每三年折算成一年的标准计入惠普工龄。比如说我，来惠普前在学校做了3年半，所以折算成一年的惠普工龄。这样做大家都感到比较公平。

　　按照这三个参数和加权系数，每个人都能计算出自己是多少分，然后就按照得分高低，安排选房顺序，得分最高的员工第一个选，200套房子随便挑，随后是第二个、第三个，依此类推，直到最后一套房子分完。

　　当初在设计这套分配原则的时候，为什么没有把结婚与否和孩子多少这两个当时国内企业(以及事业单位和机关)分房时最重要的参数考虑在内呢？其实，在设计方案时，曾经有人提过建议，认为应当考虑中国国情，考虑国内企业分房子的原则，但是这些建议经过广泛讨论和征求员工意见后没有被采纳，因为这两个参数与分房子的目的不相关——结婚不结婚是员工的自由，有的人可能选择一辈子独身，你不能因此不给他分房子，因为结婚与否不会影响员工对公司的价值。另外，有没有孩子也跟公司无关，有多少个孩子都一样，否则我们就是在鼓励早婚早育、多生多育，与国家的计划生育政策相抵触。所以在那个时代，中国惠普率先打破了国内传统的分房原则，让大家觉得公司在处理这件事情上非常透明，整个过程和结果真正做到了公正、公平、公开。

不管做什么事情，都要先确定目的（为什么要做某件事），再确定原则（按照什么原则去做），最后才是具体方法（如何实施）。

4、为员工提供一个高标准的工作环境

给员工提供一个高标准的工作环境，员工干起活来自然就心情舒畅；而员工心情愉快了，工作效率就会提高，干出来的活儿才可能漂亮，但那时很多公司并不以为然，或者没有钱把办公室设计装修成很漂亮的环境。员工在一个不够整洁，不够明亮的环境下干活儿，心情可想而知。

　　在惠普看来，倘若你希望自己的员工做出“五星级标准的工作”，你必须给他们提供“ 五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准，五星级与四星级的差别是什么。

　　在20世纪80年代末期，中国惠普公司曾经更换过一次办公家具——全部是从国外进口的高级家具。当我们听说员工用的办公桌每一个价值一万、每一把椅子价值三千的时候，都大吃一惊。按照当时的物价水平，那可不是一般地贵啊！可以说，当时在国内很难见到这么高级的办公家具，所以当时国内很多需要拍摄现代化办公室的电影电视剧镜头都到惠普办公室去拍。包括国内一些知名的大导演，都去过惠普办公室拍电影。

　　那么，惠普为什么要花那么大的本钱去进口高档家具呢？一方面那时候国内的家具水平还不像现在这样，与国际标准差距很大，另一方面是惠普的办公设施必须达到国际上通用的EHS标准。EHS这三个字母分别代表“环保”、“健康”和“安全”，换句话说，所有家具必须达到发达国家的环保、健康、安全标准。当然今天看来，很多国内的大企业也能做到，但是在80年代末期的时候，国内基本上还没有企业这样做。因此在那样的一家公司工作，员工会有一种优越感和安全感。

　　为什么要执行严格的EHS标准呢？按照惠普的理论，公司要对员工的健康负责，比如员工若长久地坐在一个不合适的椅子上，也许会腰疼，也许会得职业病，如果真的得病了的话，对员工的健康有影响，而且公司还要为此承担医疗费用或相关责任。所以，惠普宁可花三千块钱买一把椅子，目的是达到全世界认可的EHS标准，这样就把所有可能出问题的地方事先想到并解决了。

　　除了一流的办公设备外，惠普还为员工提供一流的办公环境，即为员工提供达标的照度。那时候走进惠普的办公室，大家就会有灯火通明的感觉，非常明亮，日光灯的数量比其他公司的办公室多好几倍；晚上亮灯的时候，在外面一看就与其他公司的办公室不同。为什么要这样？因为灯光太暗对员工的健康、对员工的眼睛都不好，必须达到国际上规定的照度，所以任何一个新办公室启用前，会有人专门测照度，看各个角落的照度是否达标。

　　此外，惠普的办公室的温度和湿度也按照一流的标准来设计。我第二次加入惠普后，所在的分部不在中国惠普大厦里，而是在另外一个地方租的写字楼里办公。当时，大厦的物业管理部门每天都要两次派人来测温度和湿度，办法是这样的：测量人员拿着一张办公室的平面图，选取20个点进行测试，然后把每个点的温度跟湿度记录下来，以保证在办公室内的每一个角落都符合惠普的健康标准。如果什么时候你说屋里温度过高或过低，湿度过高或过低，物业部门会拿出具体的检测报告，证明当时的温度和湿度是达到健康标准的，这就是我们所理解的细节。另外，在我们那个分部里，还有一个定期检查制度，即每周检查一次EHS。经理人轮流当组长，戴上红箍，每星期检查一次。检查内容包括每个人的工作环境是不是有不安全隐患，比如所有的电线必须贴着墙边走；超过人高的柜子，不能单独立着，后面必须弄一个角铁把它固定到墙上；座位底下不能放箱子等杂物，更不能有电线，以免影响员工伸腿，造成疲劳，或者引发触电等等。在检查中，如果发现问题，就责令有问题的员工立即改正，并记录下来，下次检查时重点检查这些员工，看是否改正了。公司每周都会评选出几个EHS方面表现好的员工，在大会上表扬。这样坚持了几年之后，大家的环保意识、健康意识和安全意识都有了提高，对不环保、不健康、不安全的因素就很敏感了。很多人在自己家里也按照EHS标准去做，从内心里认同了EHS的价值。

　　那时候，任何人在办公室里都不许跑，只要有人跑，其他人就会提醒：不许跑，目的是养成安全的工作习惯——再着急的事情也不能以牺牲安全为代价。

　　防患于未然是安全保障的指导方针，但是仅有要求不行，必须有制度约束，而且制度必须真正得到执行。在国内，很多企业都是出了安全事故以后才进行检查，甚至停业整顿，但是很少企业能长年坚持做预防性的工作。因为很多人都存在着侥幸心理，认为不会出事。

　　在惠普，检查安全隐患有着详细的制度，而且这些制度都得到了严格的执行。那时候每年都举行消防演习，要求员工在两分钟之内离开大楼，在任何一个楼层，必须有两个以上的出口，出口处绝对不允许放置任何物品。另外，公司每个分部都有由员工组成的业余消防队。这些业余消防队员比普通员工要多接受一些消防知识和相关训练。他们的任务不是救火，而是疏散员工。一旦发生火灾，他们最后离开办公室。因为他们的任务就是要督促办公室内的所有人在最短的时间里离开现场。

受这种防患于未然思想的影响，员工的安全防范意识很强，像我家里就有灭火器——每个拐角都有灭火器，因为我们已经养成这个习惯了，万一出问题的时候，拿来就可以解决问题。

5、让员工“工作与生活两不误”

在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。

从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资，也不给员工施加太大的压力，希望员工在工作的同时兼顾生活。这样做的结果，就是员工能兼顾工作与生活，能够营造和谐的环境。　　     

可以说，惠普的老员工都非常喜欢这种理念。在这种理念的指导下，惠普的工作环境很和谐，因为员工的工作压力不是那么大，大家互相之间比较友好，团队合作、互相帮助就能够成气候，员工之间争吵的机会就很小。

　　惠普的这种理念是与国内外的很多企业不同的，比如在很多外企里，员工薪水相当丰厚，但工作压力也是相当大的，这样才符合市场经济的利益平等交换原则。

　　惠普认为，自己提倡的这种理念，会使工作效率更高，比如一个员工今天下午孩子有事，早走一会儿，是允许的；比如某个员工要在上班期间出去一会儿去验车(那时候国内很多机构周末都不上班)，如果不让他去，那他坐在办公室会因为惦记这事而没有任何效率，所以惠普不记考勤，没有上下班打卡制度；惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事就可以。

　　惠普之所以这样做，就是为了尽量兼顾每个人的工作和生活，让员工能够主动地去安排他们的生活。公司并不赞赏那种工作狂，更不希望把每个人都变成工作狂，所以我们很少加班。

　　惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽管员工的工作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很高，希望员工做事情能精益求精，把工作做得很完美。因为惠普是一家靠创新致胜的高科技公司，而创新需要宽松的环境。

　　惠普认为，员工之间友好相处是公司的福分，因此公司积极配合，鼓励员工开展各种业余活动，鼓励大家友好相处。公司的工会组织很活跃，工会主席一职每年都要竞选。当然工会领导都是业余的，而不是专职的，是在完成了本职工作之后为大家服务的，既没有什么级别上的差别，更没有待遇上的差别，就是一些热心人愿意为大家服务而已。工会的主要工作就是丰富大家的业余生活，当然惠普不向员工发这发那，所有的费用都用在工会组织的各种活动上。比如组织各种俱乐部，如有人喜欢打羽毛球，就组织一个羽毛球俱乐部；如有人喜欢钓鱼，就组织一个钓鱼俱乐部等等，目的就是让大家按照自己的兴趣和爱好去娱乐、去休息。在娱乐和休闲中，建立融洽、和谐的员工关系，相互之间沟通起来就很容易了。

　　为了避免工会花了钱没有人在乎，造成浪费，俱乐部的一部分费用要员工自己出，比如公司出80％，员工出20％。另外，公司每年都举办一些大型活动，比如运动会、音乐会、春节联欢会等，目的也是为了增进员工相互间的了解和沟通。在20世纪90年代中期程天纵担任中国惠普总裁期间，他曾经提出过这样一个想法：希望公司能营造这样一个环境，让员工早上起来就想往办公室跑，下班后不愿意回家——当然不是靠压力，而是靠吸引力。他希望让员工感觉到公司是一个令人愉快的地方，与同事们在一起是非常快乐的，因此就会不知不觉地喜欢上班，喜欢跟大家在一起，喜欢留在公司。这种理念以及相应的措施，确实起到了相应的效果，以致很多员工下班后宁意跟同事们在一起，也不愿意回家。

　　通过这种比较轻松的方式，把大家凝聚在一起，在工作中的合作就相当和谐，公司里的氛围非常好。这比整天口头上提倡团队精神来得自然，是一种水到渠成的过程。

对于白领员工为主的企业来说，要提倡创新就要营造一个宽松、和谐的环境，让大家友好相处，在愉快的工作环境中去创造价值。

6、没有满意的员工，就没有满意的客户

就没有满意的客户惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。所以这几件事情有着严格的逻辑关系，尤其是那些以白领员工为主的企业，让员工满意是至关重要的。

　　在我看来，很多公司出问题，都是出在员工不满意上，因为员工不满意就会造成客户不满意。在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理者，从今以后员工比客户更重要。为什么呢？因为管理者的客户其实就是部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的“内部客户”。让部下满意，就是为公司的利益着想。当然，在国内很多企业里并不认同这种观念，他们认为应该是客户至上(当然更多地是停留在口号上，而没有几个真的去实践)，似乎客户比员工更重要。但是要看对谁而言，不能一概而论。

　　为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。这样的话，员工可以把自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。

　　员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。

　　在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统计的结果反馈给各个国家和地区。

　　统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。

　　以前惠普的员工满意度分析都是自己做，最近这些年开始委托外面的专业机构协助去做，这样可以更专业，更客观。

　　员工满意度调查涉及到了公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等多方面的内容，是一个综合考评，既可以纵向比较(与过去几年自己的得分比)，也可以横向比较(以竞争对手作为参照物)，所以有些数据是绝对值，有些数据是相对值。

对于各级管理者来说，

　　员工满意度调查是衡量管理者水平的一项重要指标，也是监督管理者的一个手段，

从中可以看出你对员工好不好，员工在这儿工作是不是开心，你是否能够公正公平地对待员工，能不能给员工提供知情权，是否与员工之间保持良好的沟通，是否能够主动听取员工的意见，并按照员工的意见改进等等。这些内容在员工满意度的调查上都能够充分地体现出来。

每个管理者都知道年年有这么一次调查，而且调查结果会影响到自己的业绩，从而对他们形成一定的约束力。

通过这种方式，惠普可以对管理者形成一种制度上的约束，使他们在责权利几个方面保持平衡，同时也能够掌握员工对公司政策不满意的地方，以便及时做出调整，目的是给大家创造一个良好的工作环境，让员工愉快地工作，而不是停留在打工挣钱的层次上。

如果员工对公司不满意，就不能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。

2、薪酬设计的基本原则

任何事物都有存在的理由和必然性，薪酬制度也是如此，其根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。

人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。

因为在市场经济的体系里，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才会接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，那就是利益的平等交换。换句话说，市场经济是一种利益驱动的经济，任何人都必须正视这个问题，用利益驱动去解决问题，而不是回避这个问题。绕开这个问题，或者否认利益驱动是不对的。市场经济里出现的很多问题，其实都与利益的平等交换有关，一旦某个人认为目前的交换是不平等的，就可能出问题。所以企业必须让员工感到目前提供给员工的薪酬是利益的平等交换，如果你换一个地方，未必能得到相同的回报。

　　当然薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、房基金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等。具体说来，薪酬设计有哪些考虑呢？惠普认为可以从三个方面入手：1)提供行业领先的薪酬，但不是最高

　　惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。

　　惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高)。

　　有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。

　　其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。

最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师跟工程师比，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资。在国内，时常讲平均工资、平均房价、平均涨幅，这些数字是宏观经济数字，企业不能根据这些数字去做决策，必须把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、有一个下限，我们就在这个区间里做出选择，而不会超出这个区间。薪酬调整是企业之间互动的游戏，就像卖产品一样，一旦某个企业降价，其他企业肯定会跟着降价，因此一旦企业之间在人力资源方面形成恶性竞争，结果可想而知。一个企业如果用高薪吸引人，其他企业别无选择，一定会跟进，会用更高的薪水把人挖走，企业只好再用更高的薪水把人挖回来，最后两败俱伤。所以直到今天，各外企之间始终保持着比较好的默契，没有发生“薪酬战”。当然做到这一点并不难，只要大家坦诚相见，都知道不按照游戏规则出牌的结果，自然会遵守游戏规则，所以这些企业的人力资源部门之间经常交流信息、交换看法、避免误判，带来不必要的麻烦，导致两败俱伤。这与国与国之间的关系类似，需要有制度化的交流，有深度的沟通。

薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。

　　那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失。

　　当然这里存在着博弈关系，企业把员工培养出来了，员工的价值就会提高，来自外面的吸引力就会加大(很多企业可能会来挖人)，企业就必须不断提高薪酬水平以留住优秀员工。反过来看，如果企业不培养员工，表面上看可以省钱，还可以阻止员工跳槽，但是这样的结果是员工不出活，或者工作质量达不到公司的要求，问题更严重。

　　作为职业经理人，我们每个人都希望提高自身的价值，提高自己在公司里面的不可替换性，成为不可或缺的人才，或者是难以替代的人才，这样才有机会与公司讨价还价，加大自己谈判的筹码，不断提高自己的薪酬水平。而要做到这一点，就要靠业绩，靠贡献说话，只有为企业创造了价值，而且掌握了为企业创造价值的技能，企业才会想方设法留住这样的员工。另一方面，公司希望在每个岗位上，都有后备人选，每一个人都能够被替换，避免出现人才空档，因此公司就要不断地培养后备人才，为各个岗位培养“接班人”。这样各级员工都有动力努力工作，希望有朝一日能有机会晋升上去，而各级管理者的工作之一就是培养后备人才，如果没有人接自己的班，自己就晋升不了，从而形成良性互动。

　　所以我们说，公司与员工既是一种博弈关系，也是一种制约关系，因为两个方向相反的力相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。

　　在考虑可替换性的时候，公司会计算各种机会成本，比如招一个人花多少成本(管理人员的时间成本、招聘费用、岗位空缺的经济成本等)，培训这个人要花多少成本(各种培训课程，交多少学费，犯多少错误等成本)，公司要花多少钱才能使这个人达到离职员工今天的水平等等。如果员工掌握很多专业技能，就很难被替换，在这种情况下，公司宁可多给这些员工钱，也不希望因为员工离职而从头再来。比如公司用了3年的时间培养一个人，在给他计算薪酬时就要考虑，再找一个新人薪酬可能会低很多，但是如果把培养一个人所花的成本考虑进去，那么对公司来说，这个人还是不走为好。所以企业对员工的培养时间越长，该员工对于公司来讲，其替换成本就越高。我在为一些民营企业做咨询的时候经常发现这样一个问题，那就是很多老板都对员工离职不重视、不在乎、认为无所谓。他们认为中国那么大，有很多人才。但是就像在13亿人当中找一个合适的对象并不容易一样，找到符合企业要求的员工其实很难。企业家可能会为了得到资金、得到设备而四处奔波，但是很少愿意为了得到优秀的员工而下大力气，即使是一些市场上较稀缺的人才，很多老板通常也没有那种如饥似渴的感觉，普遍的态度是：愿意来就来，愿意走就走，谁走都可以，你走了我再招人。也许他们大多都没有认真地算过细账，也许他们没有理解市场经济里的利益驱动原则，也许他们不喜欢员工与自己博弈，总而言之，他们对员工的态度还没有上升到战略资源的高度。我们反复强调市场经济存在的基本原理就是利益的平等交换：既然是交换，就允许讨价还价，双方的地位是平等的。只有到达了平等交换的状态，双方的合作才是稳定的、长期的。

　　如果老板不舍得给员工好的待遇，员工自然对企业不会有忠诚度。你不善待他们，他们也不善待公司，从而形成恶性循环，到头来哪有好处就往哪跑，其结果是员工的流动性很大，企业人心不稳，很多事情没有连续性，公司因此承受的损失是巨大的。3)薪酬设计的决策风险原则

　　薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误(不管是有意的还是无意的)会给公司造成多大的伤害？伤害越大、决策风险系数就越大，所以待遇就应当越高。比如，秘书没有签字权，即使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可能也不会很大，顶多就是把上司交给的工作搞砸了，或者把某个人得罪了，只能影响到一个人，或几个人。但如果一个拥有一定签字权限的部门经理决策失误(比如有20万元的签字权限)，对公司的伤害可能就会大很多，而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁。

　　总而言之一句话，要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。

比如银行行长，或者掌握信贷权力的中层领导，可以支配上亿元的资金，一旦做出错误的决策，就可能导致贷款收不回来，损失就可能是上亿元。面对这样一个问题，除了加强监管与控制、形成威慑力之外，这一类岗位的薪酬必须有竞争力。只有当薪酬高到一定程度的时候，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错，更不愿意去冒险故意犯错。别忘了，在利益驱动下，每个人都能计算出投资回报率。所以一旦决策的风险跟个人的回报不成正比的话，很多人就有动力去打擦边球，愿意用工作失误(甚至丢掉工作)来换取巨额利益，这是很正常的现象。在现实管理中，很难判断有些决策失误是有意的、还是无意的，就拿银行行长来说吧，如果他有权力向某企业贷款一个亿，但是由于企业经营不善，银行血本无归，大家很难说这个行长就一定是有意识的，因为正常经营的情况下也有可能发生这种问题。这就是说，我们的制度不能保证决策者不与外部人勾结起来挖组织的“墙角”。如果制度设计是把希望寄托在决策者的自觉上面，其结果往往是决策者和外部人坐地分赃，组织“死”得不明不白，所以只有靠制度来保证这种事不会出现，比如交叉检查、多人签字，比如集体审核，比如定期审计等等。

当然我们在这里关心的是薪酬设计的艺术：一方面，组织要加强内外部监督，使以权谋私的风险变得无穷大，甚至以生命为代价；另一方面，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。这就是为什么跨国公司的总裁年薪都是几百万、上千万美金的原因，像通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇，2001年度拿到的全部薪酬达1620万美元，此外他还持有2200万股公司的普通股，价值约8亿美元，如果他做一个错误决策，给公司造成的伤害比他的薪酬要大得多。

　　当一个管理者处于越轨边缘的时候，决策者会掂量付出的代价和回报，算一算违规决策能带来多少好处，有什么样的风险，风险系数有多大。

　　企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。

3、薪酬设计与薪酬管理的技巧

惠普在薪酬设计时，考虑到短期、中期、长期相结合。工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两次，属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工激励，又降低了运营成本。

　　惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周发一次的。惠普的奖金称为第13个月工资和第14个月工资，一个是在每年的1月份发放，一个是在每年的7月份发放，而分红通常是在5月份和11月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。

　　之所以把这些奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。

　　所以好年景的时候(利润好了才有分红)，惠普员工一年有4次额外发钱的机会。

　　人的本性就是如此，一年的奖金一次领完后就离开公司，会觉得自己赚了，但当想到再多呆两三个月就又能拿到钱的时候，会觉得自己现在走，可能就亏了。一个人往往在短暂的犹豫期过后就不想走了。除了工资和奖金以外，对于优秀员工来讲，另外一大块收入就是股票期权。尽管股票期权仅针对部分优秀员工，但是几年下来，表现比较好的员工总会有机会得到一些股票期权。5年前，在公司股票市值一路看好的时候，股票期权确实很好使，因为过几年的时间，股票上涨了几十美元或者上百美元，手中有期权的员工可以得到一大笔收入，感觉很爽，因为分享了公司胜利的成果。当然，股票期权的套现是有滞后效应的，有些规定在未来4年里每年可以套现25％，4年以后可以全部套现，有些是3年内不得套现，3年后可以全部套现，最长可以等到10年时套现，还有很多其他组合，目的就是为了留住优秀员工，让优秀员工手上每年都有到期的股票期权。一旦离职，没有套现的股票期权就成了废纸。我三次离开惠普，很多股票期权都作废了。所以有人说，股票期权如同是“金手铐”，带上以后，员工自己就不愿意离开了。有时候为了吸引关键岗位的人员加盟，公司在招聘时也普遍采用提供股票期权的方式，以提高在人才市场上的竞争力。

　　惠普在发放股票期权时，通常在各个级别上都有名额，既有中高层管理者，也有基层管理者和优秀员工，从整个公司范围内来看，每年得到股票期权的人数大约在10％左右。公司分配股票期权的惟一标准就是贡献与价值，员工表现好，对公司的价值大，得到股票期权的可能性就大。自从中国惠普开始发放股票期权，我每年都能得到一定数量的股票期权。

　　在股票期权的发放上，每个事业部和分部都会分到一些指标，事业部或分部总经理通常与中高层管理团队一起协商来决定最后给谁。有些股票期权还可以分配给有特殊贡献的员工，比如我们搞知识管理时，很多积极参与我们活动、乐于与他人分享知识的“知识大师”们，都得到了数量不等的股票期权，以表彰他们为公司做出的贡献。我们搞质量管理时，很多积极参与的员工也得到了股票期权。作为事业部或分部总经理，他们有权决定把这些期权按照什么样的比例去分配，既可以分给少数人，每个人分得多一些，也可以分给更多人，每个人分得少一些，不过分配的结果要报上级机构存档，以形成监督和约束。管理人员必须有充足的理由解释这样分配的原因，以免滥用职权。

薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。

4、如何保证员工薪酬不透明

像大多数跨国公司一样，惠普也实行薪酬不透明的管理方式，因为薪酬透明会有百害而无一利，是一个没有商量余地的、非常简单的问题。试想一下，如果薪酬透明，谁会高兴？薪酬高的员工觉得我比那些不能干的人就多那么一点，显然不公平！而薪酬低的员工会想：凭什么我比别人低，我不比别人差啊！到头来公司内部没有一个人满意。要知道，没有人认为自己的工资足够高，所有的人都希望得到更高的工资。

　　在国内企业里，尽管制度要求薪酬不透明，但是实际上很多企业的薪酬都是透明的，因为很多人喜欢打听别人的隐私，即使知道了之后会带来痛苦也在所不惜。所以国内企业的很多管理者都认为薪酬不透明很难做到。不久前我在为一家企业做咨询的时候，同样遇到了这个问题。理论上讲，公司的薪酬是不透明的，可实际上每个人都知道别人的收入，大家私下照样相互打探，最终谁发了多少工资成了公开的秘密，公司的规定成了摆设。这使得发工资成了一个令人头痛的问题，因为一到发工资的时候，就会有人不高兴，甚至到上司那里去闹：凭什么谁的工资比我高？难道这个问题真的无法解决吗？肯定不是。我相信跨国公司在中国能够做到的，国内企业也能做到。

　　我们来看看惠普是怎样做到薪酬不透明。惠普的原则是：谁说出去自己的工资是多少，谁就要承担责任，而这种责任是一种被开除的严厉惩罚。一个员工如果问另一个员工收入多少，如果后者如实地回答，透露了自己的薪酬，那么说出自己薪酬数额的员工就得走人。按照惠普的原则，不追究问的人，而追究说的人。只要有某个员工说：某某比我工资高，希望上级给自己涨工资，那么上级领导就会追究到底：你怎么知道别人比你高的？如果是猜测，自然没有道理去听；如果有证据，那么就拿出证据来，有了证据就可以给他涨工资。一旦员工拿出了证据，说明是谁告诉他的，那么核实以后，泄密者会立即被开除。这样的规定，公司只要严格地执行一次，并向员工进行通报，所有的人都会严守秘密、遵守制度。别忘了市场经济的利益驱动性：一旦员工知道透露薪酬的代价，他就不会那么干了。

　　在计划经济的年代里，国人形成了互相打听收入、互相攀比的坏习惯，如果把这些坏习惯带到市场经济里来，后果是非常可怕的。在惠普，公司不追究问的人，只追究那个说的人，这就是游戏规则，谁违背了游戏规则就必须出局。所以在惠普，除了人力资源部的有关人员、员工的直接上司和财务部门的有关人员以外，其他人都不知道别人挣多少钱，真正达到了工资保密的效果，而且多年来一直如此。从企业管理体系建设的角度看，一方面制度要合理，规则要明确，另一方面要严格执行。很多企业都不愿意在这些“小事”上开杀戒，认为把工资说出去是小事，还不到开除人的地步，特别是那些“优秀员工”，结果是一个制度从根本上被破坏了，没有人相信这些制度的严肃性，知道违反了也就是挨批评，没什么大不了的，久而久之，公司的各项规章制度都被一一攻破，成了摆设。但是跨国公司在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。当然涉及到惩罚时，事先一定要告诉员工，不能事后算账，只要有言在先，一旦出现问题就绝不手软，这样才能维护制度的尊严。

　　所以，我认为，国内企业在很多方面都没有必要“摸着石头过河”，只要虚心地向跨国公司学习就行了，毕竟跨国公司在几十年的实践中已经总结出来了一套行之有效的方法和体系。洋为中用，我们没有必要重新制造车轮，学会借鉴就行了。当然，借鉴的前提是真正理解了制度的内涵和前提条件，不要学点皮毛就以为自己明白了，结果一试发现有问题，反过来说那些制度不适合中国国情，又走向了另外一个极端。

跨国公司在中国能够做到的，国内企业也一定能做到，关键是看企业有没有决心，有没有相应的制度和方法。

第七部分 让员工理解战略与执行的关系

1、第三次加入惠普

1999年底，惠普公司在咨询公司的怂恿下，宣布分拆，将原来的仪器部门分出去成立了安捷伦科技公司，因为我所在的分部是做仪器的，所以很自然地就成了安捷伦科技的员工，第二次离开了惠普。当然，这一次是被动地离开，我也像众多的安捷伦科技的员工一样都为失去惠普的名字而难过。有人开玩笑地说：这次分家就像一个家庭一样，儿子长大了，要独立成家了，就把老子赶出去了，而且还要老子改姓。毕竟惠普是从仪器起家的，两位创始人也都是做仪器的。我坚信如果两位老人还健在的话，是不会同意这么干的。

　　安捷伦科技成立之后，在咨询公司的建议下，开始实施变革，把原来的分部都打散了，变成了前后端的结构：有人负责做产品，有人负责与各个国家的销售机构和客户打交道，希望把复杂留给自己，把方便留给客户，同时整个公司的步调能更一致。理论上讲这套设计很合理，很完美，但是事实上根本不可行——太理想化了，因为大家都成了新手，谁都不知道该怎么做。公司开始进入了混沌期，组织结构频繁地调整，使得大家失去了安全感，而业绩不断下滑。因为我们的分部与其他几个分部合并成了一个大的业务单元(business unit)，所以我就变成了这个大的业务单元的产品市场总监(product marketing director)。我的上司是业务单元市场部的总经理，我的下属有三个部门经理，一个在中国，两个在美国，整个产品市场部大约有20多名员工。这也是我第一次直接管理美国部下。

　　 由于我下属的员工大多都在美国，所以公司建议我举家搬到美国去工作，公司为我们全家办理了L1/L2签证(那个时间很少有中国人能得到这种签证)，我们就去了美国，可是在那里工作了3个月之后，我找不到感觉，总觉得像是在做客，很难融入那个社会，尽管我的英文还不错，但是当与部下一起吃饭的时候，当他们开玩笑的时候说的很多“土话”我还是听不懂，而且我没有什么希望再往上晋升了，因为在那个业务单元里比我再高一级的经理没有一个亚洲人，于是我就想回到中国来。正是从那个时候开始，我意识到了自己的事业在中国，自己的价值只有在中国才能体现出来。2000年5月份，惠普和安捷伦的电子邮件系统还没有分开，还算是一家人，我就给中国惠普的总裁孙振耀发了一个电子邮件，表达了希望回到中国惠普工作的愿望，一天后收到了孙振耀的回复。因为分家后的中国惠普的组织结构也在调整，而我正在参加安捷伦的加速成长项目(ADP)培训，而且要到2000年10月份才结束，我们约好9月份再联系，这就算是先挂了个号。我希望在完成了ADP培训后能回到中国惠普。

　　2000年9月，我再次与中国惠普总裁孙振耀联系，他约我去谈了一下，然后安排中国惠普公司的几位职能经理(大多是副总裁)与我面谈。因为我们将来要一起共事，只有他们能接纳我，我才有机会进去。这一关很容易就过了，因为我在中国惠普的口碑不错，但是那时候正是卡莉刚到惠普担任CEO不久，所以公司要冻结招人。经过一番周折，我于2001年1月总算如愿以偿，第三次进入了惠普。因为那时候没有现成的工作岗位安排我，所以公司特意为我设置了一个新的岗位——助理总裁兼战略规划总监，负责全公司的战略事宜，帮助各业务部门制订发展战略，也代表中国惠普参与惠普全球的“中国计划”项目。

　　半年之后，我成为中国惠普公司决策委员会(executive committee)的成员，成为大型跨国公司中国区高管层的一员，又过了没多久，我受命担任首席知识官(CKO)，负责建立公司的知识管理系统，公司希望我借用知识管理的理论、方法和思路为业务部门服务，从而提高中国惠普的整体运营水平。可以说，在知识管理方面，中国惠普走在了其他跨国公司的前面，也取得了很好的效果，只可惜因为兼并康柏，知识管理没有坚持下去，我的职业生涯不得不做调整，但是尽管如此，我还是被人们当作国内从事知识管理的几个专家之一(我自己认为根本算不上什么专家，因为实践经验还不够丰富，再多给我两年时间的话还差不多)。

一个人的价值是相对的，而不是绝对的，是由工作环境所决定的，我清楚地知道自己的价值只有在中国才能体现出来。

2、战略不是老总一个人的事

战略是什么？这是一个既简单又复杂的问题。没有接受过正规训练的人普遍认为战略很简单，所以国内很多企业在谈战略时，都把战略理解为目标，即我要干嘛，因此战略这个概念在很大程度上被人理解成“想法”或者“目标”。因此包括很多企业管理方面的专家都这样认为：中国企业不缺战略缺执行，中国不缺少有战略眼光的企业家，缺的是具备执行能力的经理人。

　　汪中求先生的《细节决定成败》一书即提出：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”

　　汪先生说的很有道理。但我认为中国还是很缺乏真正懂得什么叫战略的企业家和经理人。

　　我在为国内企业做战略咨询的时候，经常会问老总：您的企业有战略吗？几乎所有的老总都会说当然有；但是当我问到他的中层管理人员：你们公司有战略吗？大多数人都说，可能有，但那是老板的事情，我们不清楚；当我问普通员工：你们公司有战略吗？几乎所有的员工都说，我们不知道公司有什么战略，我们也不管什么战略不战略，把自己的工作做完了就行了。所以，在很多人看来，战略是公司老板的事，跟基层员工甚至中层管理者关系不大。其实不是这样，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道、明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。

　　过去两年，执行力风靡一时，成了中国企业界一个很时髦的话题，就像流行乐坛一样，在中国的企业管理领域也普遍存在赶时髦的现象，今年流行这个，明年流行那个。其实，基础没有打好之前，谈那些高层次的问题无济于事。执行概念一流行，好像大家发现了中国企业的问题所在。其实在我看来，绝大多数中国企业目前缺少的不仅仅是执行力，而是没有发展战略。这里就涉及到战略到底是什么？如果大家对战略这个概念都没有共识的话，战略也好，执行也好，就失去了意义。

　　作为惠普培养出来的职业经理人，我对战略的理解包括五个方面：

　　第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标，就是想做什么。

　　第二，要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成，要有一个明确的责任人，如果该战略没有实现，这个人要承担全部责任。

　　第三，要有一个明确的考评标准，也就是某战略做到什么程度才算完成了，什么样的结果可以打5分，什么样的结果可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准。

　　第四，要有一个明确的评估时间，即这个战略在什么时间之前必须完成，要有一个确切的日期，比如说某年某月某日。

　　第五，由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成，不是责任人自己说了算，要有明确的评估人，有时候评估人是上司，有时候评估人是部下，有时候评估人是同事，总而言之，一定要有一个明确的评估人(团队)来监督、检查战略的完成情况。有目标，有责任人，知道战略什么时间必须完成，这个战略做得好与坏的标准是什么，谁最后来评判战略是否完成了，这样，战略就成了一个非常简单的事情了。

　　一个企业的战略规划做出来之后，接下来最重要的工作就是沟通、宣讲，让公司里各级管理人员和基层员工都理解公司的战略是什么。几年前，惠普曾经组织过一次大型的“战略演讲会”，要求各个职能部门、各个事业部都要站在公司的立场上，向客户介绍公司的整体发展战略。在这个战略演讲会上，各队除了要介绍自己熟悉的产品以外，还要介绍其他部门的产品，因为任何一个人面对客户的时候，代表的是整个公司，客户可能会问到各种问题。那次战略演讲会一共有12个部门参加，表现形式自选，只要把公司的战略讲清楚即可。有的小组采取演讲的方式，有的小组采用演小品的方式，大家在欢笑之中了解了公司的总体战略和各部门的产品发展战略。

　　在战略演讲会的现场，所有的员工都坐在台下听，评委坐在前面打分。评审委员会由公司的高管和特意请来的四位客户组成，这些客户代表了大客户、中客户、合作伙伴和代理商。我也是评委会成员之一，参与评审，对员工的现场表现做出点评。这样通过一天的演讲会，每个员工都听了12遍公司的战略，如果说还有谁不知道公司的战略，就不可能了。为了做到以客户为中心，我们特意邀请了客户作为评委来打分，让他们来点评哪个部门讲得清楚、讲得到位、讲得通俗易懂，这样更客观。

　　所以，公司的战略不能掌握在老板或者高层管理者这一小部分人手里，应该让公司内部每一个员工都知道公司的发展战略。这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用，从而强化主人翁精神。

绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”，而是没有发展战略。没有战略，谈不上战术与执行。

3、战略规划需要有标准化的工具

一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式，还是内容都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还是下级管理者都要花很多时间和精力去学习，去理解他们的战略，时间成本很高。

　　那么惠普是如何做战略规划的呢？在惠普有一套标准化的体系，叫“十步规划法”，作 为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤：

　　1) 企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？

　　2) 5年目标。我们在未来3～5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？

　　3) 用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？

　　4) 竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？

　　5) 理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？

　　6) 开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？

　　7) 财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？

　　8) 潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？

　　9) 制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？

　　10) 第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答。

　　因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体如何做就是另外一个问题了，先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。

　　以前，惠普仅对内部员工进行培训，现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开，向国内的企业提供培训(不过竞争对手除外)。这是惠普商学院的一门金牌课程，受到了国内企业的普遍欢迎。

　　有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100％一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻等。

　　那么战略规划在什么层面进行呢？

　　过去很多年来，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中拿出5天左右的时间举办封闭式的战略规划会议，对本事业部(分公司或分部)未来3~5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法，也就是说，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢？因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。

　　对于初次进行战略规划的部门和人员来说，是有一定难度的，即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程，但是做了两三次之后就简单了，大家对流程，对内容都有了相当的了解，事先收集到的资料也更有针对性。通常情况下，那些变化速度比较快的行业，战略规划一般看未来三年，而对于那些变化速度不太快的传统行业来说，一般是看未来五年。

　　在做战略规划的时候，并不是按照上面十步的顺序，那是最后的结果。我们按照十步规划的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么，也就是说在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念——要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路——就是靠低价格去吸引客户，但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上能够出类拔萃就行了。当然与众不同在哪里？就要根据市场环境和用户需求去设计了。

　　把理想的完整产品描述出来以后，我们就分析整个事业部(分部或分公司)的定位，或者叫企业(部门)的宗旨和价值定位，即我们存在于这个世界上的道理是什么？

　　我们给这个社会创造了什么独到的价值？

我们生存下去的理由是什么？

这是每个事业部(分公司或分部)都必须回答的宏观问题。在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后，就开始总结发展战略，比如实现目标的成功要素有哪些？

　　面对的挑战有哪些？

　　成功要素是从正面的方向去探讨，即我们要做好哪几件事情，就能保证战略的实施，目标的实现？

　　面对的挑战是从负面的角度看问题，即哪些问题会影响我们达成目标，有哪些关键的问题和障碍？

　　把这些问题分析出来之后一一列出来，大家就能够清晰地看到，在未来几年当中我们要在哪些方面使劲，要把哪些关键的问题解决好。成功要素与面对的挑战分析完了以后，就开始分析潜在的问题和风险，也就是说，做任何一件事情，它一定会存在风险和潜在的风险。按照惠普的经营理念，风险是可以通过战略设计去规避的，是不一定会发生的。这就要求大家在做战略规划的时候，一定要预见到可能会有哪些风险，这样就把各个事业部(分部或分公司)所面临的风险和潜在的风险都写出来，然后进行分析。每一项风险一旦发生，会给本事业部(分部或分公司)带来什么后果，有什么负面影响？我们如何化解这些风险，有什么办法可以预防这些风险的发生？这些风险在未来一年当中发生的机率有多大，即出现风险的可能性有多高？这样的话，我们可以根据轻重缓急，来决定下一步的工作目标和时间表。

　　我们处理问题的优先级是：第一：重要而且紧急；第二：重要但是不紧急；第三：不重要但是紧急；第四：不重要不紧急。

　　通常情况下，第一跟第四都没有什么争议，但是大多数企业容易把第二和第三调了个儿，大多数人都会先做紧急的事情，而不是做重要的事情。这是一个原则性很强的大问题，当一个人做事情做不过来的时候，是先选重要的、不紧急的，还是先选紧急的、但是不重要的呢？人的本性是先做紧急的，但是当员工经过严格的训练之后，就知道应该先做重要的。

　　再往后就是未来五年的组织架构设计，即为了实施战略、完成目标，需要什么样的组织结构去配套，各个部门之间是什么样的工作关系，谁是谁的内部客户，互相之间的“握手关系”就清楚了，跨部门的工作流程就出来了，各岗位的岗位责任也就明确了。确定了组织机构就知道需要多少不同层次的岗位，多少不同要求的人才，这样就能把企业的人力资源成本核算出来。有了人力资源成本，再把运营成本加进去，就可以做出未来五年的财务规划，也就是投资回报分析，即我们的战略能给公司带来多少回报。

　　最后一项就是第一年的具体实施计划，这就是大家经常谈的执行的概念。前九步更多的是规划我们要做什么，而最后一步就是把战略分解成一个一个具体的可以操作的步骤或动作，包括每个动作具体的责任人、评估时间、评估标准、评估人等，具体的计划可能会有几十条、几百条，甚至上千条，通过这种分解动作，战略就变成了可以实施的计划。按照我们的理解，制定战略规划一般是看未来3～5年，而实施计划只看一年，这样操作性才比较强。

各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。

4、“闭门造车”式的战略规划方法

那么，在一个企业(事业部，分公司或分部)里由谁来负责制定企业战略，由谁来参与战略规划的项目呢？通常情况下，战略规划由企业(事业部、分公司或分部)的市场部来牵头制定。

　　我从1990年开始担任市场部经理，1992年开始负责我们那个事业部的战略规划制订。

　　当时的事业部总经理万廷荣给了我一套惠普台湾分公司做的战略规划，算是我们学习的范本，让我们参照他们的文本来制订我们这个事业部在中国大陆的五年规划。

　　为了保证大家集中精力专心做战略，不被日常工作打扰，我们选择了广西北海作为制订战略的地方。于是，我们那个事业部的所有管理人员远离公司办公地点，到广西北海的一个宾馆里，关起门来做了五天的规划。会议期间不允许携带任何通讯工具，以免分心。

　　对于一个企业(事业部、分公司或分部)来讲，战略规划是各项工作的重中之重，所以不允许任何管理人员缺席。我们提前一个月就确定好会议日期，到时候所有的管理人员都必须准时参加，没有商量的余地。

　　在很多国内企业里，中高层管理人员好像并不在乎战略规划，在我看来，原因有两个，一是他们还未意识到战略的重要性，另一个是大多数人不知道战略规划如何做，做了也达不到效果，所以很多高管说没有时间去做战略规划，有时间还不如去跑市场、做生意。结果是企业上下忙得不可开交，但是大家为什么而忙都不清楚。难道高管层真的抽不出时间来进行这项工作吗？肯定不是，只能说明大家不重视。当一个人认为一件事情不重要的时候，自然没有时间去做这件事情，而当人们认为某件事很重要的时候，别说5天时间，就是50天时间也能拿得出来。所以说，问题的关键是企业高管层对战略规划的重要性是否认同。在很多国内企业里，因为没有这种认同，大家觉得只要有一个好想法，大概知道怎么干，差不多就行了，没有企业愿意花大力气去做细致的计划工作。为了保证战略规划会议的顺利进行，在战略规划会议之前，每个与会者都必须按时完成自己的“家庭作业”，就是把他们所负责的职能部门的相关资料和信息按照要求整理好，还要回答几十道有关市场、用户、竞争的问题，这样就不会出现到了会场才开始思考的局面，大家在会前已经完成了各自的规定动作，到了会场上就是把自己思考的意见拿出来与大家分享。开会的目的就是要百花齐放，百家争鸣，通过争论达成共识。当大家的意见不一致的时候，就看谁能说服别人，如果说服不了，就要进行投票，直到在所有的项目上，大家都达成共识为止。投票是以不记名的方式进行，少数服从多数，最终结果是大家必须心服口服地加以接受，不能有任何保留意见，即使自己不太赞成某件事情，一旦做出决策就必须无条件地接受并执行。也就是说，在决策前有民主，大家可以充分发表意见，但是在决策后就没有什么民主了。所以战略规划出来以后，一定是一个所有人都认同的计划，这样才能提高企业的“组织智商”。因为大家只有达成共识，劲儿才会往一个方向使，组织智商才能达到最高。

　　为了减少冲突，尽快达成共识，我们在做战略规划的时候也有很多技巧，比如在分析问题时，应该先谈目的，再谈原则，第三是做出选择。比如你说A市场好，他说B市场好，各有各的道理，怎么解决这个问题呢？我们先谈目的，即为什么要探讨市场好坏的问题？因为我们资源有限，需要集中有限的资源去努力做好一个市场。如果大家都表示同意，那么接下来我们就讨论：判断一个市场好坏的标准是什么？我们会把一些指标列出来，比如市场规模有多大，市场的成长潜力如何，每年的成长速度多少，市场的进入难度，市场的获利能力，市场的竞争强度等等，然后大家一起通过投票来确定哪个因素最重要，哪个因素其次，依此类推，确定每个因素的加权分，最重要的因素可能给25分，最不重要的因素可能给5分，所有参数的得分加起来是100分。这样，就很容易比较不同市场在每个小项上的优劣，最好的得10分，最差的得1分，然后就能计算出每个市场的最后得分，选择就容易了。由于是大家投票选出来的，所以结果很容易被大家接受。

通过封闭式的战略规划，可以在企业内部达成共识，从而提高企业的组织智商，减少沟通成本，形成一种合力。

5、做战略规划不要“摸着石头过河”

在中国，有一个非常流行的口号，就是“摸着石头过河”，对于不熟悉、不了解的事情不是请教专家，而是关起门来思考，好像这样做最稳妥。

　　其实，只要大家冷静地想一想就知道，过河有很多种方法，而“摸着石头过河”是其中最危险的选择。为什么不修一座桥过河？

　　可能需要很长的时间，可能需要很多钱，但是却一劳永逸；如果实在无力修桥，也没有时间等着桥修好再过去，那我们也可以选择坐船渡河啊！坐船渡河比“摸着石头过河”风险要小很多，付出的代价也不大(就是渡船的费用)；退一万步讲，即使我们找不到船，非要趟着水过河的话，为何不找一个熟悉地形的人带着过河？干吗非要自己去“摸着石头过河”，去冒风险？去交学费？

　　可见，在计划经济年代形成的很多思维模式并不容易改变。

　　具体到战略规划上来说就是：如果你不懂为什么要做战略规划，可以请人来做培训，介绍战略规划的意义和重要性，战略规划在企业经营管理中的作用，使大家明白战略规划背后的道理，从而达成共识。

　　如果你认同了战略规划的重要性，但是不知道如何做，不知道从哪里下手，就请一个专家帮着做，边干边学、融汇贯通，整个管理团队做这么一次战略规划，比上一个MBA班更有实际意义，因为这不是模拟练习，而是实战操作，大家的体会更深。

　　记得1997年的时候，为了把我们那个分部的战略规划做好，我们从美国请来了一个专门做战略规划的高手担任辅导员，手把手地带领我们把五年战略规划给做出来了。尽管在那之前，我已经做过几次战略规划，但是经过专家指点之后，我才真正掌握了做战略规划的技巧，从那以后我才开始帮其他企业去做战略规划。战略规划的水平体现了一个企业的组织智商，因为战略把企业发展的大方向明确了，把实现目标的计划写清楚了，所以大家知道自己在企业中扮演的角色，知道自己的工作能给企业带来什么价值，所以能激发大家的主人翁精神。

　　记得当年与我的顶头上司Ken Lodge在探讨组织智商的时候，他把中国人和美国人做了一个对比。在他看来，中国人的平均智商高于美国人，也就是我们常说的中国人比较聪明。但是美国的情况与中国不同，大部分人的智商平平(所以很多人说其实美国人很傻)，但是在美国有少数智商特别高的人(精英人物)，他们的智商非常高，平均下来，美国人的平均智商可能低于中国人。

　　不过在美国，很多制度(在企业和其他机构里)都是由高智商的经过专业训练的精英来进行设计的，考虑得很周到，非常严密，系统性很强，几乎没有什么漏洞，所以效率很高。而中国则相反，平均智商很高，有太多的聪明人，但是进行规划设计的那些人未必是各方面的精英人物和专家，考虑问题就没有那么到位、那么细致、那么精辟。结果是一些普通人设计出来的东西，让一些聪明人去执行，自然就容易出问题。执行者要么阳奉阴违，要么上有政策下有对策，要么钻空子，结果效率就会降低。他的这种分析尽管很片面、很主观，但是对我们很有启发。

　　所以要想提高组织智商，就要调动专家的力量，把好钢用在刀刃上。在一个企业里，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。

　　以惠普为例，战略规划是由各事业部所有的中层以上管理人员来参与的，并邀请专家担任辅导员。我在惠普期间就曾经作为辅导员帮助惠普打印机部门和惠普咨询部门设计他们的５年发展战略。

　　由于参与者来自各个职能部门，所以代表了公司各方面的利益，由他们参与设计公司的战略规划，把所有潜在的问题都考虑到了，这样设计出来的战略规划才不会有漏洞，其他人想钻空子也钻不了。

　　为什么跨国公司的腐败案例要少很多？很重要的原因就是制度体系设计得比较严密，不给人钻空子的机会。为了避免在战略上出问题，公司可以花10倍的价钱请专业的人士来做，目的就是为了做出完美的方案，让其他人挑不出毛病来。

　　只有这样，战略规划才可能被完美地执行。前两年在中国流行的“执行”起作用了吗？大家心里明白。我一直认为，中国企业还不到谈执行的时候——因为没有战略，执行什么？所以很多人谈执行更多地是在赶时髦，形式大于内容。说到请专业人士来帮忙，学会借力，有一个很简单的例子可以说明问题。在中国，医生给病人开大单是一件再普通不过的事了，多年来一直没有什么好办法解决，因为这是很多医生获取额外收入的有效方式，病人本身不敢质疑医生的药方。但在美国，医生就不敢这样乱来。为什么？因为每个医生都知道，有一个比他更聪明的人在后面时时刻刻盯着他，检查他的处方。

在美国看过病的人都知道，医生给病人看病后，病人拿着处方去药店(一般是设置在超市里面)取药，但是药店拿到处方后并不马上给病人药，而是让取药的人半小时以后再来取。在这半小时的时间里，药店把医生开的处方信息发送到病人投保的保险公司去，在保险公司里，有比医生在掌握药量方面水平更高的医师把关。这个医师根据医生的诊断结果，看看医生这么开药合理不合理。

如果合理，那么医师就会发指令让药店按处方给患者发药。如果医生乱开药，老开大单，那么保险公司就可能终止这个医生开药的权力，取消保险公司特约医院的资格，从此以后就没有病人上门看病了，医生就没活路了，问题就解决了，这不是很简单的事情吗？可我们为什么不借鉴呢？为什么非要自己去创新呢？企业制定战略规划的过程，就是不断学习进步的过程。大家可以对自己的判断不断地做出修正，一开始的时候可能偏差很大，对一些市场判断不准确，对用户的了解不深入，对竞争对手知之甚少，但是发现问题后下一年就会加以修正，再下一年再修正。这样经过几年的努力就进入稳定期了，对一个市场的把握就会准确得多。我可以用一个具体的例子来说明如何修正自己的判断。

　　1990年，中国惠普公司决定开发邮电市场。当时，按照事业部的统计，邮电部市场的生意只有100万美金左右，应该说是非常小的，但是我们根据掌握的信息和资料，中国未来在通讯上要大发展，市场潜力非常大，所以我们决定开发邮电市场，之后开始了长达两三年的市场分析、市场开发、市场宣传工作，通过与客户的密切接触，不断地修正我们的看法和理解。经过几年的努力，我们对市场的理解加深了，产品也受到了邮电市场客户的欢迎，业务从百万数量级上升到千万数量级。

既然跨国公司经过几十年的摸索已经开发出了一套科学的战略规划体系，我们就应当采用“拿来主义”，何必非要“摸着石头过河”？

6、如何让战略得以完美地实施

战略规划做完了以后，所有参与战略规划的管理者都会得到一本战略规划书，上面写着每个人的名字，注明该文件属于谁，离职时必须交回，因为这份文件属于公司的绝密资料，不得复制，不得传阅。当然这样做并不意味着把它束之高阁，我们必须与部下去沟通，希望这本文件成为指导我们今后工作方向的指南针，这样大家才理解公司的目标是什么？公司今后几年的工作重点是什么？每个人在整个战略里面扮演什么角色？所以战略制订完了之后第一项工作就是沟通。

　　沟通完了以后，大家各自领到了自己的任务，接下来一个步骤就是检查工作，对战略规划中涉及到的所有工作内容进行定期检查，以保证计划的实施。

　　战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。如果战略只是一些想法，一些目标，而无法分解成一个个具体的动作，就很难操作。在战略规划十步法的最后一个步骤就是第一年的实施计划，每项工作任务都必须有责任人、评估时间、评估标准和评估人，这样责任人就清楚地知道自己要对谁负责，必须在什么时间之前完成任务。

　　尽管我们过去搞的是计划经济，但是大多数企业并不重视计划，即使有计划也是样子货，并不真的去执行，但是在发达国家的企业里，尽管是按照市场经济的机制去经营，但是普遍注重计划。一个典型的事例就是时间的安排，如果要与跨国公司的老总见面，通常需要提前半年到一年预约，如果要见某个国家或地区的老总，可能要提前两三个月预约，这样才能排开，所以级别越高，提前预约的时间越长。而在中国，则是完全相反的，级别越高，时间的不确定性越高。在我看来，计划做得越好，运营成本就越低，效率就越高。我们不妨用惠普兼并康柏的案例来解释战略、计划与执行的关系。

　　从惠普对外正式宣布要兼并康柏，到最后开始实施兼并，前后用了8个月的时间做计划。一方面要等几个方面的批准，先是董事会，然后是政府和股东，另一方面也是为了确保兼并成功。在董事会批准后就成立了制订兼并战略和计划的机构，称为clean room，直译就是干干净净的房间，我把它形象地称为“隔离室”，因为原惠普和原康柏都会派人进入“隔离室”，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。一旦兼并不被批准，所有人员不得用自己在“隔离室”里获得的对方公司的机密信息去攻击对方，所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。“隔离室”的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作，他们分成十几个小组，分别对人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目进行研究规划。到正式实施兼并的那一天，“隔离室”宣布解散。

　　公司正式实施兼并的那一天被称之为“零天”，“隔离室”的人员已经把从那天开始以后未来两年的实施计划都做完了，包括每个月做什么，每周做什么，换句话说，公司未来两年中都做些什么，已经精密地计划出来了。剩下来的工作就是执行。当时惠普有个口号叫做“Adopt and Go”，意思是“接受，执行”，没有任何讨价还价的余地，不要强调各个职能、各个部门或者各个国家的特殊情况，而是“一刀切”，不接受就离开。起初我们都不理解，但是后来一想，如果每个人都提出修改建议，那就乱套了，计划就没有意义了，所以只能是一刀切。

　　可以说，“隔离室”的任务是制订战略与计划，而接下来的工作就是监督执行了。我是在“负一天”知道让我负责中国大陆和香港地区兼并与整合工作的，公司从上至下成立了兼并与整合办公室(Merge and Integration Office，简称MIO)，负责监督实施，我担任中国区MIO的负责人。

MIO成立后的首要任务是理解公司的战略，熟悉兼并整合计划，所以成立之初，我们亚太区各个国家的MIO人员集中在一起，请“隔离室”中各个项目的负责人给我们介绍各个项目的来龙去脉，弄清楚公司是怎么考虑的、是怎么设计的，为什么这样设计，希望我们下一步做什么，相关的工作任务是什么，各个国家怎么配合着去做，有不明白的问题找谁去问等等。这样，就建立起一个比较顺畅的沟通渠道。所以在前三个月的时间里，我们花了很多时间用于理解这些计划的内容，有哪些部门负责实施，要点是什么，如何去分解计划，如何落实到人等等。只有我们全明白了，才能把计划往下传达，也才能有效地监督。之后我们在中国成立了MIO组织，各个职能部门都必须派人参加，而且是与各职能部门老总能直接对话的管理人员，有什么任务必须回去向自己的上司汇报，并把落实后的责任人反馈给我们备案。在中国区，一共有十几个大的战略任务，分解成了100多个小项目，又把这些小项目分解成了1200多个动作，之后我们把这1200多个动作汇总起来，形成了兼并整合计划书，有200多页，称之为CIPOR(Country Integration Plan of Record)。这份计划书就是下一步工作的依据，什么时间完成什么动作，由谁来负责，写得清清楚楚。跨国公司做重要工作时都是这样，必须有一份POR(计划书)，即做之前必须先有计划，然后按照计划去做事，做完了以后再对照计划进行总结，看有什么偏差。

计划书完成后，就呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完后，觉得没有问题了就签字。别看是200多页的文件，老总们看起来非常认真。记得当时中国惠普总裁孙振耀看完后问我：这几个字母是什么单词的缩写。因为我也没有仔细研究过那个缩写，所以当时脸就红了，我赶紧查了一下，告诉孙振耀，尽管他没有说什么，但是我却领教了老总们细致的工作作风。

　　四个集团的老总都签完字后，我就把计划书交到亚太总部的MIO去，在亚太区备案，作为中国区兼并整合的实施计划。到年底，亚太区和全球总部的MIO就是拿着这份东西审计我们：你说做哪些事情，都做了没有，做到什么程度？结果如何？他们会按照计划上写的内容，一条一条地进行核对。当时，为我们确定的审计合格的标准是85％，也就是说在这1200多项任务当中，必须保证85％以上的任务完成率，兼并整合审计才能过关，否则重新来。不过，在我们中国区几个核心成员的努力之下，中国惠普的任务完成率超过了90％，在亚太区是做得最好的国家，得到了亚太区MIO的表彰。总体上看，惠普与康柏的兼并整合算得上是一个非常完美的执行案例，从第零天开始，中国所有的媒体上没有再出现过对惠普康柏合并案的负面报道。后来，当记者就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。其实，在兼并整合的过程中，最怕的就是出问题，能不出问题就是最好的结果。从这个意义上讲，惠普康柏兼并整合的项目是非常成功的。但是我个人认为，这种成功不单是执行的功劳，更重要的是战略计划的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行三权分立的制度，形成了有效的制约机制，还是很有创新的，使得企业在提高执行力方面有了组织上和制度上的保证。通过这个项目，我们这些参与者学到了很多知识和技能，对我们将来的事业有很大的帮助。

战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。

7、没有预算，谈不上给经理人授权

　对于职业经理人来讲，要想责、权、利平衡，最好找一家有完整的预算体系的公司打工，这样职业经理人才能发挥出自己的水平，与上司之间的关系也就简单了，所以在惠普工作了那么多年，以为这是每个企业必须做的，等我帮助国内企业做咨询的时候才发现其实大多数国内企业都不做预算，所以对于我们这些职业经理人来说，在惠普工作可以说是很幸运的，因为年初做好预算，大家说好完成什么任务，给出多少预算，一年当中只要按照预算去执行即可，经理人有充分的自主权和主动权，年终检查预算执行情况时只要完成了任务，又没有超出预算就行了。

　　与许多跨国公司一样，惠普多年来一直实行严格的预算制度。每个管理者年初都要根据战略和计划去制订详细的年度财务预算，即这一年我打算干多少活，花多少钱，每笔钱用在什么地方，这样年初的时候公司就知道年底能挣多少钱。只要各个部门都按照预算去执行(公司有严格的制度和预警机制避免预算超支)，整个公司就可以按照事先的计划实现盈利目标。据我所知，到目前为止，绝大多数国内企业都还没有严格的预算制度，或者即使有预算，也是很粗糙的预算，而不是非常细致的预算。那么惠普的预算都包括什么呢？

　　对于一个基层管理人员来说，预算分成可控部分和不可控部分。可控部分包括工资、奖金、福利等相对固定的部分，也包括变化比较大的运营费用，比如电话费、国内差旅费、国外差旅费、办公用品费、员工培训费、员工聚餐费、招待客户费用等，这些都是管理者可控的成本。另一部分是不可控成本，或者叫摊派成本，比如办公室房租、IT系统费用、电费、水费等公摊费用、其他部门摊派过来的费用等。

　　所以管理者年初必须对两方面成本做出预测，摊派成本通常公司统一给出参考数字，而管理者侧重于可控成本的计划，从而做出整年的预算。这样我们就能计算出各个部门的人均全负荷成本。第一年做预算的时候有一些偏差是正常的，新经理的预算可以由上司协助制订，第二年以后基本上就比较准确了，因为根据上年实际花费的数字和下一年的计划，很容易做出预算。

　　预算做好后，上级会审核，批准后一年当中就不再变更了。公司财务部每个月会给各级管理者一张预算执行情况分析表，在每个科目上本月计划花费多少，实际花了多少，偏差是多少，然后是本年度至今计划花费是多少，本年度至今实际花费是多少，本年度至今偏差是多少，这样一共有6栏。每个月我们拿到这张分析表之后，我们就看偏差栏，如果小于100％，就没有事，说明没有超支；如果大于100％，就说明超支了，不过某个月在某些科目上超支是允许的，只要总花费没有超支即可。另外，我们会根据每个科目的超支情况适当调整后面几个月的花费，尽量使各个科目全年平均下来都不超支，这种平衡能力和调节能力体现了管理者的水平。管理人员月度财务报表见表7-1。表7-1管理人员月度财务报表

　　科目〖〗本月计划〖〗本月实际〖〗本月偏差〖〗本年度至

　　本月计划〖〗本年度至

　　本月实际〖〗本年度至

　　本月偏差工资费用福利费用交通费用通讯费用培训费用办公用品········

　　如果每个部门经理都有这么一个预算，那么各个部门的预算加起来，整个公司一年花多少钱就清清楚楚了。所以，我们的财务总监曾经讲过这样一句话：一个管理优秀的跨国公司年初的时候就知道年底挣多少钱。如果做不到这一点，就不是一家优秀的公司。按照惠普的预算管理制度，有预算责任的管理者，都被要求全年预算正负都不得超过5％，这是衡量我们业绩的一个标准。既不能超过预算的5％，也不要低于预算的5％，因为省得多了，意味着不需要那么多预算，公司下一年就可能削减该部门的预算指标。当然，也会有情况特殊的时候，比如公司整个业绩下滑，或者利润率降低，那么，公司会要求所有管理者相应削减5％的指标，要求所有的人把100％的预算变成95％的预算，因此上限就变成了95％，自然不会出现超支的情况。这样，全公司的财务预算一年下来基本上能控制在1％到2％的偏差范围内。

　　有了这样的预算制度，在花钱的时候，如何执行呢？通常有四种情况：第一种是计划内、预算内。

　　光有预算不行，还要有计划，比如培训：今年派多少人参加多少次培训，派这些人培训需要花多少钱，要有计划来说明。每一笔钱都是专款专用，不是拿到预算之后，想怎么折腾都行。预算看的是结果，计划看的是内容，所以在上级领导或者财务部确定给钱的时候，基本上把握这个原则：计划内、预算内的立即放行，一般不做任何询问，只要没有超出批准者的权限即可。第二种是计划外、预算内。

　　由于环境的变化，计划需要做出调整，可以把一些钱用到其他项目上，所以管理者要先报计划，计划被批准后才能把预算调整过来，当然前提是花钱没超过总预算。在这种情况下，管理者必须得到上一级的批准才行，所以财务部既掌控预算，也要看上一级的批准意见。第三种是计划内、预算外。

比如做个广告，本来计划花50000元，而实际花费了80000元，超出预算30000元。这时候，当事人要到自己的上司那里去解释：为什么当时预算50000元，现在变成了80000元？上司如果接受部下的解释，就签字放行，既可以调整该经理自己的预算分配，也可以在上一级预算里进行调整。第四种是计划外、预算外。

年初既没有计划，也没有预算，这种情况就比较困难了，因为要说明为什么计划外的事情现在要去做，发生了什么特殊情况。如果上级接受这种解释，同意修改计划，就必须去调整预算，看从哪里能挪过钱来，或者要求再上一级的经理介入，从更高的层面上调整预算(当然这意味着减少其他部门的预算)。

　　我认为，预算制度是一套非常有效的管理方法，它简化了管理流程，加快了决策速度，也使各级管理人员有充分的自主权和主动权，授权才能体现出来，在没有预算的情况下谈授权是不可能的，很容易出现一放就乱，一抓就死。

　　那么，财务部门在预算执行和监控过程中扮演什么角色呢？

　　在跨国公司，财务部门的主要职责是控制预算、定期报告预算的执行情况，保证公司有健康的现金流，但是财务部不能干预业务，更不能卡别人，只要是计划内、预算内并在签字者权限范围内的花费，立即给钱。如果某项花费不合理，年底通过审计可以去检查或者追究签字者的责任，与财务部门无关。这是一个至关重要的原则性问题。

　　我在为一家民营企业做咨询的时候发现，该公司财务部的权力非常大，所有的花费都要财务部经理签字才能给钱，即使老总签了字也不管用，但是财务部又不参与具体的业务运作，所以很多付款申请都卡在财务部，因为有太多要付的账了，财务一看要付出的金额以及公司的财务状况，就不想付账。而且由于财务经理缺乏相关的业务知识，不知道哪个客户或供应商重要，哪笔钱应该先给，哪笔钱可以后给，所以就采取慢慢拖的办法。拖到一定程度，有些客户或供应商等急了，就找业务人员的麻烦，而业务人员没有办法，就纷纷去找老总，或者怂恿客户或供应商直接找老总，客户或供应商把老总臭骂一顿，老总就赶紧付钱了。

　　结果是，大家都知道惟有采用这种非正常的手段才能达到目的，也就纷纷效仿。这样做的结果是付款的审批速度无端地拖慢了，客户满意度和供应商满意度下降了，员工的积极性挫伤了，大家在等待中消磨时光，公司的效率大大下降，管理成本非常高。

预算体系是企业实现授权与监控的前提条件。没有预算的企业根本不可能授权，更不可能监控，只能听天由命。

4、用严格的制度避免

管理人员滥用职权尽管在惠普的企业文化里是假定人性善，相信每一个人都有把工作做好的愿望，并通过合理的授权使各级管理人员有相当的自主权，但是授权与监控必须同时存在，否则就容易出现“一抓就死，一放就乱”的局面。

　　企业要给各级管理人员授权，就必须具备相应的预算体系。关于预算体系在第五章已经介绍过，这里就不重复了。有了预算，各级管理人员就可以决定本部门的资金如何支配，并通过实时的调控来保证预算的执行，避免出现超支的问题。这就赋予各级管理人员一定的财权。

　　有了预算，接下来的工作就是编制各级管理人员的签字权限表。公司每年都会根据市场环境的变化对签字权限表进行修正并予以公布，从总经理到职能经理(总监)，从中层经理到基层经理，每个人都知道自己的签字权限是多少。这样既保证了工作的效率，也实现了有效的监控，因为有些项目只有职能经理(总监)以上的管理人员才能签字，有些项目只有财务总监有签字权，有些项目只有总经理有签字权等等，详见管理人员签字权限矩阵(表8-2)。

　　有了签字权限表，接下来的事情就是按照申请和审批流程办事。一般说来，数额比较高的花费都要先有计划，再有申请，最后是费用报销，而小额报销则没有中间的申请环节。计划就是我们上面说的预算，申请就是每次花费时(付款前)相关人员要填写相应的申请表格，表示这笔钱马上要花了，并有背景材料作为支持(比如多家供应商的对比文件，供应商的付款通知，一份活动计划等)，根据这笔钱的数额和签字权限表就知道哪一级经理签字就可以了，只要是计划内、预算内的花费，不需要更高级别的管理人员签字。如果是计划外，或者预算外的项目，则需要更高级别的管理者介入。这时候批准的是付款申请，等到实际费用发生后，根据实际数额(对方发票上的数字)进行报销；如果实际花费与付款申请没有偏差，则相关人员签字后财务部就付款了；如果实际花费数字与付款申请数字有出入，则申请者需要解释，甚至需要更高级别的管理者介入。

　　另外，管理人员签字是有顺序的，不能越级签字，也就是说，各级有签字权限的管理人员在签字之前，必须检查下级管理人员是否已经签字了，在下级管理人员签字前，上一级管理人员不能签字，否则下级管理人员就没有签字的意义了。这样做，一方面可以防止高层管理人员越权审批，另一方面也使得各级基层管理人员感到有实权。当然，签字就意味着承担责任，而不仅仅是权力的象征。如果申请者造假(或有其他问题)，而管理人员没有检查就签字了，那么公司要追究管理者的领导责任，因为这是典型的管理者失职。道理很简单：公司的财务部门不可能判断每项花费是否合理，所以检查的职责就落在了各级管理者的身上，财务部门看的就是各级管理者的签字。

　　最后，各级管理者不能现场签字，即不能让申请者在旁边等着(看着)管理者签字。在国内的很多影视剧中，经常可以看到这样的镜头：秘书拿着一摞文件，在老板开会或者正忙着的时候，让老板签字，而老板拿过来连看也不看大笔一挥就签了。看起来很潇洒，但是这是胡闹。每当看到这种镜头的时候，就让人感到可笑——要么这是不懂企业管理的人编的剧本，要么就是剧本的原型人物参照的是一些不懂企业管理的老板。为什么这么说呢？因为这样签字的话，别人把老板卖了他自己都不知道，因为老板根本就没看要签字的内容是什么，对自己、对公司意味着什么都不清楚。

　　在惠普，签字的程序是这样的：秘书有个专门供上司签字的夹子，所有的申请者，把要签字的表格和背景材料交给秘书，由秘书统一整理好放到签字夹子里面。在每个要签字的地方有一个小纸条，告诉上司在哪里签字。申请人将这些准备好的资料放到上级管理人员那里之后就离开了。不管是多么紧急的事情(很多紧急的事情其实都是人为的)，管理人员都不会当场签字。为什么？因为如果申请人在场的话，管理人员就不好意思仔细地查看背景材料，但是如果把资料放在那儿，管理者可以在忙完了工作后慢慢看，仔细看。当申请者知道上司有足够的时间仔细检查的时候，就会形成一种威慑力，申请者就不敢作假了。 我们再来看一下在员工的业绩评估方面如何防止管理者滥用职权。

　　前文提到过，业绩评估是员工的上司对部下做出的主观评价，正因为是主观评价，所以管理者有很大的权力决定部下的业绩分数，从而决定部下的升迁和薪资调整比例。那么如何保证管理者不滥用职权呢，不利用这个职权去寻租呢？

　　在惠普，不管是多高级别的管理者，其直接管辖的部下一般都不超过15个人，正常情况下是10个人左右，每个管理者负责给自己的直接下属做业绩评估。如果一个大部门的经理或总监分管五个小部门，那么这个大部门的经理或总监就负责这五位小部门经理的业绩评估，而由这五位小部门的经理负责下面员工的评估。不会出现国内企业中普遍存在的“一支笔”现象，即公司所有人的生杀大权都掌握在老总一个人手上。

每个管理者做完了部下的业绩评估后，还必须能经得起上级经理或平级经理的检查，从而形成一种制约，避免管理者给某位员工穿小鞋，或者给某些员工特殊照顾。当然要做到这一点不能凭自觉，还是要靠制度，所以在惠普有一项制度，就是交叉对比大排队(Cross Ranking)。这项工作通常在一个大的事业部、分部或分公司进行，前提条件是在50个人以上的机构进行，如果一个事业部，分部或分公司不够50个人的话就要与其他部门合并起来进行。按照从1到5分的业绩评估进行交叉对比。按照公司的要求，50人以上的部门都要按照正态分布进行调整，即得5分的员工不能超过总数的5%，得1分的员工也不能超过总数的5%，这是严格的规定。大量的员工都集中在中间部分，其中得3分的员工所占比重最大，一般是在50%左右，得4分的和得2分的大概各占20%左右。

我们在进行交叉对比大排队时，各位经理必须把得5分的员工拿出来供大家评估：要讲清楚这个人出类拔萃的地方是什么，为什么给这个员工5分，然后把所有得5分的人放在一起进行横向比较。各个部门的经理都可以发表意见，对于那些仅对自己的上司负责，缺乏团队合作精神，或者在其他部门员工看来不是很优秀的员工，都会被拉下来，变成4分，甚至3分。同样，凡是给部下打1分的经理必须解释为什么给某个员工打1分，是基于什么原因，有什么证据，员工在哪些方面没有达到公司的要求等，避免管理者对某个员工不满意就压低分数。如果其他部门的经理并不认为某个员工那么差，有时候也会改变打分，从1分改成2分。这样以来就最大限度地避免了管理者把个人的恩怨加进去，滥用自己的职权，从而营造一个比较公平、公正的环境，使员工口服心服。有了这样一套系统，员工慢慢地就会明白帮别人就是帮自己，大家会尽力帮助其他部门的员工，从而把团队合作落到实处，而不是停留在口号上。

有权力就要有制约，没有制约的权力必然导致腐败或寻租。所以授权与监控必须同时存在，要靠制度而不能靠觉悟。

5、把员工培养成正直、善良的人

在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。公司除了每年一次的职业道德(经营准则)方面的培训以外，在日常工作中还通过一些具体的做法来引导员工，而不是停留在理念上和说教上。就拿出差报销为例，惠普一直采用实报实销制度，而不采用包干制，这样可以让员工自己去把握分寸，知道该花多少钱，从而体现公司对员工的尊重，让大家可以兼顾自己与公司的利益。那么住什么样的酒店，花多少钱吃饭比较合理呢？大家可以用这样一个尺度去衡量，即花公司的钱的时候要像花个人的钱一样节俭，花个人的钱的时候要像花公司的钱一样大方。在因公出差时，公司即不希望提高员工的生活水平，也不希望降低员工的生活水平，所以大家要以平常心来看待这个问题。

　　尽管没有具体的数字要求大家必须遵守，但是每个人心中其实都是有数的，比如说一位经常请客户吃饭的业务人员，一顿饭吃了两万，那别人肯定会觉得这有点离谱，就要问一下原因；如果你请一桌一两千，大家觉得比较正常，可能是比较重要的客户。尽管没有绝对的数字，也没有统一的规定和标准，但是判断的标准就是一旦公司把这件事情公布于众，是否会造成负面的影响，这就是客观的标准。通过这种方法可以让员工用自己的判断去理性地花钱，用自己的行为来证明自己是一个正直的人。记得有一次一个高层管理者讲过这样一个故事：在某个国家，有一位惠普的员工每次出差回来报账的时候上级都会发现，这个人每天晚上都要喝一瓶价格比较高的葡萄酒。他的上司觉得他出差这样花公司的钱，未免太奢侈了，但是经过一段时间的调查发现，该员工在家的时候天天如此，也就没有什么可说的了。教育员工不能靠罚款，要靠引导，各级管理人员千万不能把惩罚当作家常便饭，动不动就罚员工。在惠普，只有违反了职业道德规范(经营准则)的员工才会被公司毫不客气地赶出门去，因为任何惩罚都是下下策。在我帮助国内企业做咨询的时候，经常听到他们的员工抱怨公司动不动就罚他们，只要工作上出点问题，或者迟到了，或者某项花费超支就扣工资，或者不予报销，很多企业甚至一个月考评一次，给员工带来很大的压力。

可以说，一个人难免犯错误，况且人的情绪好坏也是有周期的，因此各级管理人员要站在员工的立场看问题，尽力去理解员工的困难，考虑员工的处境，给他们一定的时间去调整。如果员工家里有事，管理人员会尽量提供方便；如果某个月没有完成业绩，下个月还可以加倍努力地补上。只要员工在心态上是积极努力的，就不要只盯着短期结果，这样员工才会更加珍惜自己的工作，感到自己在这里工作得到了大家的尊重和信任。

说到罚款，不妨多说几句，在国内很多地方都被滥用了，罚款已经成了家常便饭，而不是警示或威慑，被罚款也不是什么不光彩的事情了。但是如果我们看一下其他国家，就会发现罚款的目的与我们似乎不太一样。

　　在新加坡的地铁里，如果一个人吃东西，或喝饮料，按规定罚款1500新币(相当于7000多人民币)，但是几乎看不到这种情况的发生，这是因为罚款的额度很高(与很多工薪阶层的月收入差不多)，所以大家都会认真地遵守，谁也不愿意去冒险，结果是很少有人被罚。因为这种高额的罚款数字不是真的为了罚，而是为了不罚，是为了杀一儆百，形成一种行为规则上的威慑力，希望大家不要做这件事。但是看看我们周围就会发现，很多违章违纪，甚至违法的行为罚款数额并不高，但是每个月被罚款的人员数量非常多，多到成千上万，结果各种规章制度的严肃性没有了，大家的规则意识不是越来越强，而是越来越弱。在这种环境下成长起来的人就可能变得越来越狡猾，会想方设法钻空子。当然更可怕的是，一旦某些部门或个人把罚款当成了收入，那就更是本末倒置了，就必然会出现鼓励犯错的事情，甚至不惜采用诱导人犯错的手段来增加收入。

先做人，后做事，这是企业应当提倡的用人之道。企业要用社会上最高的职业道德标准来要求员工，启发员工的善心。

6、“以人为本”需要制度上的保障

最近，“以人为本”是一个非常时髦的口号，但是什么叫“以人为本”却没有统一的答案，怎么做才算是“以人为本”也没有明确的说法，结果是很多人都根据自己的理解去解释，“以人为本”很快就成为企业的理想和目标，而不是行为准则。尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”，但是我认为在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”。我进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工，用一句通俗的话来说，就是拿我们这些普通员工当人看，员工与公司是平等的。因为惠普一直是以善待员工而闻名于世，所以在很多国家都是最佳雇主，除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外，惠普在大多数国家都没有工会组织，因为员工认为没有必要成立工会，更不可能出现员工与公司对立的局面。这在西方企业里并不多见。

　　为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。记得1988年的时候，当时惠普的全球总裁(CEO) John Young来中国检查工作。为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。除了我们这10名员工以外，没有任何中层和高层管理者在场，这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。

　　总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来(当然不记录发言者的姓名)。回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了(担心穿小鞋)，这是非常简单的道理，无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。

　　除了公司的总裁(CEO)之外，惠普各个集团的总经理(美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁)来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。在惠普没有拆分出安捷伦之前，我们那个集团的总经理Tom Vos带着他的管理团队每年来中国一次，检查我们的工作。当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，惠普的高级副总裁与我们几个职能经理(各部门的总监)安排了一对一的面谈，每人一小时，不要任何其他人旁听。这样，我们这些职能经理们就可以畅所欲言，没有顾忌，与公司最高层的管理者进行面对面地交流。通过这种交流，高层管理人员可以了解最真实的情况。另外他们还会安排与基层员工的小组讨论(一批人一起谈)，话题包括公司的发展前景，我们这个分部的发展问题，各个部门的小问题等。可以说，老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作，就是与员工沟通，充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6～8名员工座谈一次。惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅，那也是我经常光顾的地方。一般我是按部门轮流进行，比如这个月找人事部门的员工喝咖啡，下个月找财务部门的员工喝咖啡，再下个月找PC部门的员工喝咖啡等等。这样，一年做12次，各个大部门基本上就能够轮流一遍了。公司的高管层有十几个人，加上8个分公司的总经理，差不多20来人，这样一年下来就能与1000来人进行面对面地交流。

　　为了保证与员工沟通的效果，对“喝咖啡的时间”有明确的规定，比如每次时间不少于两小时，因为刚开始的时候，员工可能不习惯在高管面前随便讲，但是喝着咖啡慢慢聊一个小时以后，大家就放松了，关系就会越来越融洽。再者我们并没有事先预备好的话题，而是让员工随便聊，目的是创造一个轻松的氛围，这样大家就愿意说实话了。公司希望通过这种方式，可以及时听取员工对公司各方面的意见和建议。其实，很多事情只要有一种沟通渠道就很容易解决，那些闹大了的事情往往是积累起来之后才爆发的。

每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后，就要按照标准的格式，写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。经过决策委员会的讨论，有些建议会马上采纳，并指定专人立即着手去办，这样在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报：我们收到了哪些建议，其中被采纳的员工建议有哪些，从何时开始执行；哪些是没有被采纳的建议，公司为什么没有采纳这些建议等，都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动，否则一旦出现“虚心接受，坚决不改”的情况，员工就对这种活动失去了信心，知道说了也没有用，自然就变成了“形式主义”的东西。

当时，员工在建议中反复提到的一个问题就是“周五是否可以穿休闲装上班”？那时每月只有开员工大会的那一天可以穿休闲装，所以很多员工都想变成每周一次，但是这个问题提了很多次，但都被否决了，因为客户有可能星期五来公司，如果客户看到大家都很休闲，就可能觉得这家公司不够专业，所以出于这个原因，这个建议始终没有被采纳，但是公司会明确地告诉员工不采纳这个建议的原因所在。在惠普看来，任何沟通都必须是一个闭环，有来有往，不能别人提了什么问题或建议，其他人觉得无关紧要，就不予理睬了，在提建议的人看来就石沉大海了。给员工一个回复，沟通才算完成。这样员工才知道，我提了很多建议，采纳和不采纳的道理都非常清楚；即使没有被采纳，员工也明白管理层在乎和尊重员工的意见和建议。

　　为了把各项政策落到实处，公司每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要先征求各级管理者的意见，而不是人力资源部门闭门造车，直接把政策公布出去，这样才能充分体现“以人为本”的理念，因为各项政策要想完美地实施必须先得到管理层的认同和支持。所以在惠普，每年都有一次年度经理大会，所有管理层的经理(有部下的管理人员)都要参加。在这个大会上总有这样几个议程：第一，最高领导者介绍公司下一步的发展计划和工作重点，从而使大家理解公司的主攻方向，统一思想、统一认识。

　　第二，进行知识的交流，经常请一些法律方面的专家、外贸方面的专家、经济方面的专家给大家做讲座，使大家更新知识，对国家的政策、法规、市场环境等方面的变化有一个全面的认识。

　　第三，人力资源部门解释下一步的调薪方案。在制定调薪方案时，通常会选择相关行业里，在人才方面有一定竞争关系的公司作为参照物，再根据公司的经营状况和通货膨胀率等因素，决定下一年各个级别的调薪计划。举办这种沟通会的目的，就是让各级管理人员理解公司的政策，这样管理人员才能代表公司去面对员工，把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工，并站在公司的立场上去维护公司的形象，解释各项政策背后的道理。因为一个管理者面对员工的时候，他就代表了公司；遇到员工不理解公司政策的时候，管理人员千万不能站在旁观者的立场上发表意见，必须想办法向员工解释，化解员工对公司政策的误解和不满情绪，即使自己不赞成公司的某项政策也必须这样做，这是对管理者最基本的素质要求。

“以人为本”不应当停留在口号的层面，要落实到行动上，而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”，达成共识。

第九部分 从优秀到卓越

1、聪明地工作比努力地工作更重要

在传统的惠普企业文化里，既强调工作生活两不误(Work life balance)，也强调聪明地工作，所以我们刚进惠普时在价值观念方面不得不做出调整，因为那时候在很多国内单位里，任劳任怨、加班加点的员工才是好员工。但是惠普这样的跨国公司却不提倡员工整天努力拼命地工作，而提倡员工聪明地工作(Work smart ，not hard)，希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。

　　比如，做某件事情今天花了三个小时，回去后就要想一想：下一次再做这件事的时候能否用两个小时做完，怎么做才能用两个小时做完，需要在哪些方面做出改进，是改变流程还是改变方法，是改变工具还是改变技巧等等。惠普的文化就这样激发员工勤于思考。如果想出了好办法，下一次可以用两个小时完成了，那么还要进一步探索，有没有希望用一个小时就能做完？这样永无止境地探索下去，工作质量和工作效率就会不断提高，流程就会不断优化，从而达到少干活、多办事的效果，从根本上避免“勤劳而不富有”的局面出现。而一旦某个人想出了好办法就可以推广开来，大家可以用更省力的流程和方法去完成工作，从而提高整个企业的工作质量和效率。这就是典型的知识管理的范畴了。　

　　这一价值观念，在惠普公司长达50多年的历史中，一直坚持不懈，影响深远。公司并不鼓励员工加班加点，而是希望员工寻求最省力的方式来完成工作，所以在各种培训中都反复强调，希望通过培训使员工掌握工作技能，从而减少工作时间，提高工作效率。而对于那些经常不能按时完成工作的人，上司可能会问他们为什么？是什么方面出了问题无法在工作时间内把工作做完？所以员工加班得到的不是鼓励和表扬，而是质疑，这样员工就不会把加班加点当作好事来看待。因此在我长达十几年的惠普职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间，直到卡莉时代这一传统才发生了根本的变化。

聪明地工作比努力地工作更重要，让员工在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题，可以提高工作质量和效率。

2、让专业人士做专业的事

让专业的人士做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。

　　我刚进惠普的时候，是在市场部担任市场开发助理工程师，当时包括我在内，市场部共有５名本地的助理工程师，其他人大多来自香港和新加坡。那时候在公司的入口处有一个透明的、用于放置各种演示设备的房间，供客户来访时演示参观用，所以这个房间归市场部管。为了保证演示房间的整洁，市场部需要指定专人负责这个房间的日常管理，而我成了最佳选择，因为在市场部所有的助理工程师当中我是惟一一名在加入惠普前已经有工作经验的员工(已经在大学工作过３年多)，所以上司要我负责管理那个演示房间。因为那个房间是公司的脸面，就在入口处，而且离两位老总非常近(那时候有一位外方总经理和一位中方总经理)，所以那项工作可以说是一个费力不讨好的工作。不过我当初的想法很简单，别人都不愿干的事我来干，多干活总没坏处，毕竟我在北京没有任何靠山，只能靠自己的努力工作去赢得一席之地。记得有一天我从外面回来，路过演示房间，看到房间里机器放得乱七八糟，纸箱子满地都是，不知道是哪个部门用完了设备后往那里一扔就走了，所以我就赶紧动手收拾房间，先把机器摆好了，再把空箱子放到仓库里，然后就扫地擦桌子。就在我干的正起劲的时候，市场部的经理刚好看到了，他就问我：“小高啊，你在做什么呢？”

　　我说：“我在收拾房间呢。”

　　他说：“过一会儿你收拾完了，到我这里来一下好吧？”

　　我说：“好。”

　　我当时心里想，老板看着我满头大汗，那么辛苦地干活，一定会表扬我吃苦耐劳什么的，所以干完活洗了一把脸就去找他了。

　　他问我：“你刚才在做什么？”

　　我说：“我在收拾演示房间啊。”

　　他说：“你为什么要收拾演示房间啊？”

　　我说：“那个房间不是归我管嘛？”

　　他说：“是啊，是归你管，可是没有人叫你自己去打扫房间啊？”

　　我一听很吃惊，不知道如何是好。

　　他接着就问我：“你的岗位是什么？”

　　我说：“我是市场开发助理工程师。”

　　他说：“你知道打扫卫生的人是多少级吗？”

　　我说：“我不知道，但级别肯定比我低很多。”

　　他很认真地说：“我想告诉你的是，我不希望用一个工程师的薪水请你来，而让你去做打扫卫生的工作”，他接着说，“应该让专业的人士去做专业的事情。你作为一个市场开发工程师，就应该做市场开发工程师的工作。那个房间脏了，你的责任就是告诉打扫卫生的人：这个房间脏了，你赶紧按照标准收拾好。”当时我听了他的话很不是滋味——我这么辛苦地工作，为的是公司的脸面，为的是尽心尽力地完成好分配给自己的工作，无论是动机还是态度都没的说，怎么上司不但不表扬我，还批评我？因为那时我刚进惠普，价值观念还没有转变过来，所以有一种做好事不得好报的感觉！别人都不干这种事，自然就不会挨批评，而我干得越多，反倒自讨苦吃。回到集体宿舍后我很郁闷，不理解跨国公司为什么这样对待员工；要是在原来的单位，一定是在大会上受表扬。经过好长时间的思考，我总算想通了：上司说的很有道理，如果大家都像我这样，公司老总干员工的事，员工老想着干老总的事，那公司就乱了套了，所以从那以后我就接受了这样一个理念：让专业人士做专业的事情！不要老想着去干别人的活，否则对公司来说并不划算。　

让专业的人士做专业的事情，是现代社会分工合作的基本原则，只有让有专业技能的人才发挥出水平来，工作质量和工作效率才比较高。

3、沟通从细节做起

很多管理者都认为沟通是一件非常简单的事情，甚至没有人承认自己不会沟通。但是，在一个企业里，各级管理人员要想把沟通做到位，并没有想象的那么简单，只是大多数人意识不到沟通的复杂性而已。我在惠普工作了15年，在经历了无数次的培训之后，在经过了多任上司的调教之后，才算弄明白了沟通到底是什么。比如，很多公司都经常出现这样的问题：上司把任务交代给部下，部下说知道了，没问题。可是在执行环节出现了偏差，上司认为部下没有按照自己说的去做，而部下认为自己当初的理解就是这样，肯定是上司没说清楚，结果是互相埋怨，推卸责任，甚至产生矛盾。

　　为什么会这样？因为人的本性就是按照自己的理解去做事，如果双方在事先没有花时间详细地沟通，就很容易出问题。记得小时候看电影的时候，有这样一个场景：在海上航行时，船长发指令说：左满舵，轮机手会回答：满舵左，后者并不是重复上司的指令，而是从另外一个角度去表达自己的理解。尽管那时候我们都不明白为什么，但是现在想来就很简单了——这是一种有效的沟通方式。很多人理解的沟通就是告诉别人一件事，发个邮件，打个电话，留个言或者发个短信，这就算是沟通了。其实真正的沟通要复杂得多。

　　那么真正意义上的沟通意味着什么呢？

　　第一，要确定告诉别人的是什么信息，比如一件事；

　　第二，要确认对方是否收到了信息，即对方要做一个回应；

　　第三，就是对方理解了吗，清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思；

　　第四，对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息(比如一项工作任务)，如果接受的话，需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；

　　第五，在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；

　　第六，在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，既包括对方当事人，也包括自己的上司，对方的上司以及其他人员。如果对方圆满地完成了任务，通常要向对方表示感谢。如果对方没有按时按要求完成任务，那就要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写清楚，接下来如何做需要一个建议。这就是我所理解的沟通过程。所以说，沟通一定是双向的，如同是握手关系，需要双方共同努力。在惠普，大家对沟通都非常重视，以避免不必要的误会和麻烦，这些在很多细节上都能体现出来。比如，我们去国外某个地方开会，会议组织者在会前一周左右会给每个参会人员发一份地图和行车指南，上面对坐什么车、如何乘车、费用多少，沿途有什么标志等，都写得很具体；如果是自己开车，从哪条公路转到哪条公路都一一列举出来，然后把这个地图和行车指南用电子邮件发给每个人。之所以这样做，是基于这样一个前提，那就是：假定所有人都是第一次到这个地方来的陌生人，所以尽量详细，即使有些人知道地址也同样对待，这是一种很简单的人性化的沟通方式。但是很多企业和机构，很少站在对方的立场上去考虑问题，地图是给知道路的人设计的，不知道路的人拿着地图也找不到，因为到目前为止我在国内没有见到过任何一份详细的地图，能把所有的道路都标示出来，都是一些“大概齐”式的地图。

　　在惠普工作那么多年，我已经习惯了这种沟通方式。所以，如果我请客人去家里做客，事先都会给他们一张地图，告诉大家有几条路可以去我们家，每一段路从哪儿走，哪儿拐弯，旁边有什么参照物，每一段路大概有多远等等，看着这张地图，大家就很容易找到。这都是常年形成的习惯，也是终生受益的好习惯。

　　沟通是一个闭环，涉及到很多步骤，不像人们想象的那么简单，必须有来有往，形成互动，类似于“握手关系”。

4、工具比理念更重要

在惠普看来，要想让员工改变理念，光靠理念的说教是没有效果的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。也就是说，方法变了，工具变了，人们的理念也就会跟着改变。所以，惠普强调工具比理念更重要。比如说，想让员工注重细节，那就要给员工注重细节的工具、方法，告诉员工必须做什么，有哪些规定动作，做每件事情都有一个检查清单，让员工对照清单上的步骤去做，这样久而久之，员工自然就会注重细节了。如果强调战略，那么公司上下就要普遍重视，老总整天谈战略，各级管理人员也要整天谈战略的实施情况。为了让大家理解什么叫战略，如何制订战略，公司要把战略变成一个大家都能理解、都能接受的标准格式，然后对员工进行培训，告诉员工用什么样的表格、用什么样的方法去设计战略，如何把战略目标分解成具体的实施计划，如何再把计划分解成一个一个的动作，对每个动作如何去检查，何时去检查等等。

　　如果要强调以人为本，公司就要先定义什么叫以人为本，这里的人指的是谁？整个公司必须对以人为本有一个共识，以人为本的具体措施是什么，具体表现在哪些方面？如何才能做到以人为本？什么样的行为代表了以人为本？等等。比如员工入职时如何体现以人为本，员工离职时如何体现以人为本，有哪些具体的表格和流程让大家去填写，按照什么样的流程去做事情，有哪些人必须参与，就像我们前面曾经说过的，有几家公司有明文的规定，公司总裁和副总裁必须参加所有的新员工入职培训，必须在这个培训上做几个小时的演讲，回答新员工的问题。如果没有这个规定，如果一切都凭自觉，怎么可能让员工感到公司是以人为本呢？我来了都没有人理我，怎么会觉得公司重视我呢？如果在员工离职时处处防着员工，在最短的时间里赶紧让员工离开，从此以后再也不许进门，不管是离职的员工还是留下的员工会认为公司是以人为本吗？　在社会上有一个很流行的口号，叫“榜样的力量是无穷的”，可是很多企业或机构在树立了那么多的榜样之后却没有出现与榜样类似的第二个人、第三个人，更不可能成千上万地去复制。不知道大家思考过这个问题没有？为什么良好的愿望总是实现不了？一个榜样很伟大，大家觉得他的业绩很感人，但是为什么大家不愿意照着去做？为什么没有产生第二个、第三个……我个人认为是由于我们没有批量复制榜样的工具和方法，所以榜样的力量仅停留在精神层面，而无法实施，因此从这个意义上讲，榜样的力量是有限的。要想让“榜样的力量是无穷的”得以实现，就必须提供产生榜样的具体方法、工具、流程，换句话说，具体到每一件事，应该怎么做，按照什么方法去做，按照什么流程去做，用什么样的工具去做，才能达到榜样的水平。惟有这样才能把学习榜样的运动上升到科学，榜样才可能被复制。否则榜样就像是艺术家，而且是不可复制的艺术家，榜样的力量只能带来暂时的激情、兴奋和感慨，但是睡一觉之后人们就全忘了。

　　在惠普这样的跨国公司，做任何事情都讲究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什么，不是喊口号，也不是搞运动，而是通过具体的措施去实现，比如我们参与竞争的市场环境变化越来越快，我们有必要加快速度，强调速度的重要性，使员工适应新形势下的需要。怎么加快速度呢？我在惠普时的上司，中国惠普的总裁孙振耀曾经打过这样一个比喻：就像部队行军的速度是跟着鼓点走，如果要加快速度，就要加快击鼓的节奏。具体到工作上来说，就是提高业务检查的频率，过去是一个月检查一次，现在变成了一个星期检查一次，检查的节奏加快了，员工的工作节奏也就自然加快了。时间久了，员工就适应了这种新的工作节奏，整个公司的运营速度也就加快了。所以说做任何事情，必须有工具，有方法，这样才能把理念落实到行动上，否则理念永远是理念，总也实现不了。

要想让员工改变思想，光靠理念的说教是没有用的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。

5、健康比挣钱更重要

一个企业如果经营得好，我们说它很会挣钱，而一个企业管理得好，我们说它很健康。

　　惠普在这两方面都做到了。所以多年来，惠普的管理体系和管理方法在业界都是非常领先的，这在《追求卓越》、《从优秀到卓越》这两本书上都能找到答案。因为在相当长的一段时间里(创始人在世的年代)，惠普一直奉行健康比挣钱更重要的理念。很多年来，公司的业绩年成长率一般都是控制在20％左右，因为速度过快人才就会出现断层。

　　按照每年20％的增长率，业绩差不多四年左右翻一番，企业所需要的人才就要加一倍，而培养人才需要周期。

　　惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。

　　在第二次世界大战时期，当时美国政府曾希望惠普为其提供大量的产品，惠普经过认真考虑后，没有接受这批订单，因为要生产这些产品需要增加很多人，而这种需求是暂时的，战争一结束，公司就可能大量裁人。

　　为了公司长远的利益和肌体的健康，惠普宁肯不要那个定单，以维持公司的适度成长。这是惠普早期的一个经典案例，后人一直把它当作警示。所以惠普公司始终坚持稳健经营，尽管可能会失去一些机会，但是健康比什么都重要，在这样的理念指导下，惠普稳健经营了几十年。

　　随着两位创始人的先后过世，这种理念是否保持下去成了争论的焦点。那时候正赶上网络热潮，到底要不要放弃稳健经营，走超速发展的道路，要不要维持几十年来所坚持的基本上不裁人的政策，要不要坚持自己培养各级管理人才的道路，避免从外面招“空降兵”，始终是一种艰难的选择。我们不能改变历史，但是从我对惠普的深厚感情来说，我宁愿看到惠普保持传统的稳健经营风格。不管惠普怎么变化，或者惠普今天面临什么经营上的挑战，但是我始终认为，惠普的管理水平在业界还是领先的，国人应当从惠普早年的成功，惠普早年的辉煌中寻找有益的借鉴。

　　所以大家有必要静下心来去看一下《追求卓越》那本书，从那上面提到的一些优秀的跨国公司的做法、管理的理念中寻找养分。

　　我认为20年前惠普刚刚进入中国时所做的一切，比如企业文化建设、员工培训、战略设计等等，对今天的中国企业来说，更有借鉴意义和价值。

　　因为今天国内大多数企业所面临的挑战、所处的发展阶段与那个时代的中国惠普很相似，所以我个人认为，现在国内企业不应当盲目学习当今世界最成功企业的理念、方法，因为我们学不来。

　　毕竟环境不同，企业所处的发展阶段不同，所以在相当长的一段时间里中国企业很难从GE、从微软、从戴尔的成功中学到实质的内容。　

一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以令员工快乐。

6、从卖产品上升到卖思想

“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔驰也好，宝马也好，惠普也好，IBM也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。

为什么这样说呢？

　　我们可以看两个行业的例子，一个是快餐业，一个是汽车业。一些注重健康的人把麦当劳和肯德基的很多产品称为“垃圾食品”，可是为什么还有那么多人去吃呢？为什么他们在中国开一家店，火一家店呢？因为他们卖的不是产品，也不是服务，而是一种思想、一种时尚、一种生活方式。大家还记得砸大奔、驴拉宝马的报道吧？为什么这些品牌在媒体的炒作下并没有跨掉，为什么客户继续消费他们的产品？就是因为他们卖的不是产品，所以即使产品出了问题，或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题，也不会影响大家继续消费。这就是品牌的力量——

　　人们关注的不是产品本身，而是产品所代表的一种定位、一种品位。

　　所以说一个企业的品牌价值不是靠知名度来体现的(尽管国内目前还是这样计算)，而是靠品牌的内涵来决定的。一个品牌的内涵就是它所代表的思想，它所提倡的理念。从这个意义上讲，卖产品的企业不可能与卖思想的企业去竞争，因为双方不在一个层次上。为了说明什么叫卖思想，我不妨用当初惠普与国家经贸委的一项合作为例来说明。

　　1996年，当时的国家经贸委为了提高大型国有企业的管理水平，在全国范围内开展了千户班(即1000家大型国有企业厂长经理培训班)的培训工作，分别对这些单位副总以上的高层管理人员进行类似MBA教学式的轮训。为了使这些学员在掌握了理论知识之后能了解一些操作层面的知识和技能，国家经贸委邀请惠普公司提供几门课程，如企业文化、财务管理、市场营销管理、质量管理、人力资源管理等课程。在学员完成了理论学习之后，由惠普的高管免费去授课，向大家介绍惠普是如何把管理理论用于管理实践的。中国惠普的总裁负责企业文化的课程，财务总监负责财务管理的课程，我负责市场营销这门课程。由于我们讲授的都是经过实践检验的东西，非常实用，所以几门课程都受到了学员的普遍欢迎。记得我第一次去讲课的时候，有个学员在问答环节提出这样一个问题：中国惠普为什么要做这件事，对你们公司有什么好处？我的回答很简单：在我们看来，今天中国企业在管理方面与著名的跨国公司有很大的差距，现在大家最关心的就是尽快提高大型国有企业的管理水平。在这个时候如果我们能帮各位一点忙，能尽一臂之力，那么等将来有一天各位所在的企业成功了，管理水平提高了，那各位一定不会忘记惠普曾经给大家的帮助。如果各位所在的公司实力增强了，购买力就会提高，到那个时候，如果有两个公司去找您，一个是素不相识的人，一个是我，您愿意接待谁？大家听了自然很理解。我们当初所做的不是为了卖产品，而是帮助别人；尽管没有什么短期回报，但是我们相信这样做是一项长期投资，一定会得到超值的回报。这个道理类似于人与人之间的关系，如果有目的地接近某个人，对某个人友好，那未必是真心，很可能另有所图；只有当一个人没有任何目的，没有任何打算的时候，两个人之间的关系才是比较纯洁的，大家在一起才会愉快。所以在惠普做久了，慢慢地就形成了这样一种理念：

　　帮别人就是帮自己。

　　一个人最幸福的时候，不是从别人那里得到了什么，而是帮助别人之后的那种感觉。当别人发自内心地表示感激(即使没有说出来也无所谓)时，那种感觉是最幸福的。所以不管谁有事请我帮忙，我都尽力而为，毕竟别人认为我有价值才来找我，工作再忙，也要努力相助。直到现在我还保持着这个传统，不管什么人通过电话、电子邮件向我求教，或者课上课下提问，只要我有时间，我都会耐心地回答。在我看来，这样做一方面是积德行善，另一方面，也希望大家认同的是我这个人，而不是我所提供的咨询服务或产品，这样才能使自己在激烈的竞争中立于不败之地，拉开与其他企业的距离。　

　　惠普在参与经贸委的千户班之后的第4年，正式成立了惠普商学院，把当初比较零散的课程系统地整理出来，形成了独具特色的几个单元，课程比以前更丰富了。惠普商学院与其他跨国公司在中国开设的商学院有着明显的不同，所有的讲师都是惠普的现任高管或者离职后的高管人员(我到现在依然是惠普商学院的授权讲师，负责市场营销这门课程的教学工作)。惠普希望通过这样一种方式来传播惠普的管理理念，帮助国内企业提高管理水平，所以惠普卖的其实是一种思想，一方面帮助了别人，另一方面可以提高竞争的层次，让客户和合作伙伴感到惠普的做法很高尚，从而对惠普这个品牌产生好感。

　　随着产品的差异化越来越小，消费者在选择产品时会在很多软性指标上去衡量一个企业，而不是看产品本身，所以能上升到卖思想的企业才能在消费者的心目中占居优势地位。

三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。随着核心产品的差异化越来越小，“思想”的影响力会越来越大。

7、引导消费者走向成熟

企业要想从卖产品上升到卖思想的境界，首要的任务是学会换位思考，即能站在客户的立场上看问题，而不是站在企业的立场上看问题。尽管很多企业都意识到了“以客户为中心”的重要性，但是因为缺乏相应的工具、方法和流程，这个理念在很多企业里都还停留在口号的层面上，无法落实。

　　那么像惠普这样的跨国公司是如何落实以客户为中心的呢？

　　我们就以市场宣传为例来说明。记得我们刚进惠普的时候，最重要的一项工作就是到全国各地去办巡回讲座，介绍惠普的技术和产品。那时候我们必须按照标准化的工具和格式去开发中文的演讲资料，不能凭着自己的感觉去随便讲。那时候我们采用的开发工具叫FAB分析法，F是英文Features(属性或特点)的第一个字母，A是英文Advantages(优点或优势)的第一个字母，B是英文Benefits(客户利益与价值)的第一个字母。所以不管是什么样的产品介绍、技术介绍、或者公司介绍，都必须按照这三个方面去写。F侧重于客观存在的事实，A是相对于竞争对手我们有什么优点，B则侧重于给客户带来了什么独到的利益或价值，所以FAB关注的是客户的“买点”。

　　但是看看众多国内企业的广告就不难发现，大家还停留在“找卖点”的阶段。他们所用的工具和方法是USP，即寻找独特的销售主张。请注意，这里强调的是卖点，即如何找到产品打动人心的卖点，所以各种概念炒作应运而生，各种稀奇古怪的促销随之而来。我在担任中国杰出营销奖评委的时候，阅读了大量的案例，这些案例当中超过一半的企业(和策划公司)都是采用USP作为广告词的开发工具，而绝大多数企业都是在产品出来以后才开始让策划公司介入，寻找差异化卖点，因为这些企业大多省略了新产品定义这个过程，所以产品本身并没有什么差异化特点，只好通过策划公司去找卖点。从目前的现状看，大多数企业在进行市场宣传时都是假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。所以在中国市场上出现了一道独特的景观，那就是“忽悠”的流行——明星代言人的流行，通过诱人的广告，把消费者不理性的那一面给煽动起来了。在全世界用明星做广告代言人最多的就是中国，不管是快速消费品还是耐用消费品，甚至工业品都请明星做代言人，也不管那些明星是不是典型的客户，只要有名就行。　

　　我们说一个负责任的企业有义务引导消费者走向成熟、走向理性，而不能把消费者当成傻子去“忽悠”，即使消费者目前还不成熟，企业也不应当为了短期利益而去误导客户。大家知道，在现阶段的中国，很多消费者的确是很幼稚、很无知的，因为市场透明度不高，他们没有足够的鉴别能力和简单易行的方法去区分不同产品的价值，只能看谁的广告做得多，就相信谁。

　　这种现象在温饱型的消费者群体中非常普遍，只有当一个强大的中产阶层出现的时候，这种现象才会从根本上改观。为什么这么说呢？只要理解中产阶层的定义，就不难得出这样的结论。中产阶层最重要的一个特征不是收入达到某个水平，而是学会理性思考，做任何事情都会用自己的脑子思考，不轻易相信别人的“忽悠”，也不会被明星所左右。他们相信理性的诉求，相信严谨的数据和证据，买什么东西都会算细账，这样的消费者才能算得上是中产阶层。所以为了尊重消费者，引导消费者，像惠普这样的跨国公司，在所有的市场宣传与推广活动中，一直遵循理性的原则，各种广告诉求严格按照FAB去设计，强调给客户带来什么独到的价值。比如，同样那么多打印机，为什么你应该买惠普的打印机，惠普的产品给客户带来了什么独到的价值，与其他同类产品有什么不同。如果这个问题讲不清楚，那么这个产品就没有价值，因为如果仅提供了与别人一样的产品，这类产品我们就称为“无价值产品”。当然产品的价值诉求不是等到产品出来以后再去找，而是把产品的价值诉求设计到产品当中去，在没有开始做产品之前(产品定义阶段)，产品的广告词就已经出来了。我们始终把消费者当成是有知识的、有辨别能力的，通过提供相应的资料和信息可以帮助消费者走向成熟。这样经过多年的努力，总有一天市场会走向规范、走向透明、走向理性。跨国公司所做的就是加速客户的成熟，营造一个更公平的经营环境。

企业不应当假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。因为早晚有一天消费者会明白过来。

8、以客户为中心的信息反馈机制

以客户为中心，说起来容易，做起来很难：一方面以客户为中心体现在做产品方面，另一方面也体现在客户服务方面，因为再好的产品也可能在使用一段时间后出问题，这是无法避免的。

　　企业可以在生产环节严格控制产品质量，可以达到六西格玛(6 Sigma)的标准，但是产品一旦进入消费者手中，企业就没有控制力了，可能会由于各种各样的原因出问题。

　　我们每个人都是消费者，所以厂家如何处理问题，如何解决问题是我们最关心的，也是考验一个企业如何看待自己的信誉的时候，一个企业如果卖产品的时候很积极，而出了问题却不积极地解决，必然会令消费者失望。那么惠普在这方面是如何做的呢？　记得当年我们推行知识管理的时候，曾经遇到过这样一个问题。

　　当时，因为我们有很多产品线，每个产品线有相应的技术支持和客户服务部门，为了向客户提供及时的服务，各个产品线都建立了客户服务中心，通过800号用户免费热线电话给客户提供技术支持。由于存在多个800号电话号码，有些用户遇到问题时并不会仔细看各个电话号码的分工，而是随便选一个打进来了。

　　由于分工不同，客户打过来的电话有可能出现这样的问题：第一个接电话的人问一次用户需要帮什么忙之后，发现不属于自己管就告诉用户，我给你转到其他部门，而第二个接电话的人问明情况后，发现第一个人转错了，就给用户解释说这类产品不归自己管，需要再转一次，这时候用户就开始不高兴了。

　　当时我们曾经做过一个客户调查：电话接转一次可以接受，转两次就不耐烦了，转三次已经开始生气、严重地不满意了。　

　　那么如何有效地解决这个问题呢？我们成立了一个跨部门的质量小组，请各个客户服务中心的代表参加，还请了一个质量管理方面的专家作为辅导员，协助他们分析问题。我们坐下来一起分析：

　　导致这些问题的可能性有哪些，随后，我们把所有可能出问题的环节都列出来：比如用户通过我们的总机找上门来，用户也不知道该找谁，总机也不知道该转到哪里；比如用户知道某一个员工的电话就打过来了，希望员工帮忙转接，但是有些员工并不清楚转到哪里；比如用户通过114查号台打过来，而查号台就把公司登记的号码告诉用户，这些号码未必是合适的部门；比如用户看到某个促销热线电话号码就打过来了，而这个号码不是售后服务部门的，就这样，一共总结出来了四到五种可能出问题的环节。

　　接下来的问题是：如何在最短的时间内把电话仅通过一次转接就能找到相关人员？我们用质量管理的流程和工具进行分析，一点点去理顺，最后分析出每种情况发生的原因，以及如何解决这些问题，客户服务问题处理流程见表9-1。

　　方案出来后，就开始与相关部门的人员进行沟通，让每个人手上都有一个简单的电话清单，同时在公司网站上发布，供大家查寻用。这样一来，绝大多数人都知道针对不同产品线的问题该转到哪里去，因表9-1客户服务问题处理流程

　　为在每一个电话的后面都标明了服务哪几类产品。另外我们还对所有的“入口”人员进行培训，比如总机人员、前台人员；再给员工每人一份清单，告诉员工有什么亲戚朋友或者认识的人打电话问公司不同产品的维修或技术问题时，什么类型的产品归谁管。员工可以将这份电话清单归档存起来，平常没事的时候不用看，万一谁有事就可以方便地查到。这样经过一段时间的运行之后，就发现打进来的电话接转一次的居多，接转两次的几乎已经没有了，接转三次的情况一次都没有发生。通过这种方法，使大家能真正地在实际工作中落实以客户为中心的服务理念。只要我们时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服、很满意。当然这种做法属于客户体验的范畴，在竞争日益激烈的时代，客户体验有时候甚至成了决胜的关键。

　　为了体现对客户的尊重，对客户的在意，在公司没有使用语音信箱系统之前，一直有这样一个规定：电话铃声响不许超过三声，必须有人接听。我们把每个小部门的电话编成一组，大家可以帮别人接听，电话响第一声的时候看看电话的主人在没在，响第二声的时候如果看到那个人不在，就要在响第三声之前或之后接过来，并告诉来电者要找的人为何不能接听——是正忙着接其他电话，还是外出了，或者在参加会议等。为什么来电要在响三声以内接听呢？这是基于客户调查和分析得出的结论：电话响三声不接，用户的心情就开始烦躁，会觉得这家公司可能有问题了，对公司的信心就开始下降了，对公司的服务也会产生怀疑。这些都是有科学依据的，不是凭空想出来的。当然后来采用了语音信箱之后，电话响三声之后就自动转到语音信箱里去了，就不再要求其他人代接了。　

为了保证员工经常检查语音信箱内的留言，公司要求每一个员工每天必须检查语音信箱——不管是出差还是在路上，只要一有空就打电话检查自己的语音信箱。为了让大家重视这个问题，在语音信箱使用培训中，公司把因员工不及时接电话而给公司造成的损失，把客户满意度指数与接听电话的关系，告诉员工，强化大家的客户服务意识。当然，做什么事情都不能仅仅靠自觉，必须有监督约束机制做保障。

为了及时回复客户的电话，在公司推广使用语音信箱系统后，惠普专门请了一家公司，对员工检查语音信箱的情况进行不定期的抽查。我就接到过这种电话留言：我们是什么公司，受惠普公司的委托，现在做一个测试。我们的留言时间是某年某月某日某时，如果你在24小时内接听，就不必采取任何行动；如果你听到该留言的时间已经超过了24小时，就请你给我公司回电话，解释原因。同时这家公司会把超过24小时才检查语音信箱的人员名单通报公司管理层。员工的顶头上司就可能会介入，问员工为什么不及时检查语音信箱？所以，我们那时候出差到外地或国外，第一件事情就是拨打自己的语音信箱，并及时回复客户(或同事)的电话。采取这些措施的原因就是惠普很在意用户的感受。

　　另外一个非常重要的事情就是如何处理客户投诉。惠普不允许接到投诉的员工掩盖任何客户投诉所反映的问题(这个问题在国内机构非常普遍，很多人在遇到属于自己的问题时都是先想办法自己解决，等到发现自己解决不了了，或者事情闹大了才不得不告诉上司，但是往往已经错过了解决问题的最佳时机，客户已经难以接受了)，在这方面有很严格的规定。当然只有规定不行，必须有具体的流程和方法。惠普规定：所有的客户投诉，必须在第一时间内通报公司的质量管理部门(备案)；如果是属于自己管辖的问题，就要抄送自己的顶头上司；如果不是自己管辖的问题，就把问题转到相应的部门员工那里，并抄送对方的上司和自己的上司；只有接到对方确认接受并同意处理该问题后，才能告诉客户已经把什么问题转到谁那里处理，今后由谁负责。当接到一些非常重要的客户投诉时，还要求通报公司的高层管理人员。惠普有严格的规定，什么性质的问题，由什么层次的人来解决，员工不能自作主张，觉得这个问题自己能够处理，就把问题扣押下来，直到最后实在掩盖不住了，才告诉质量部门或公司高层。质量管理部门会跟踪所有客户投诉，检查当事人的处理情况，只有得到客户的认同后，某个投诉问题才算解决了。　

　　在这里涉及到一个非常简单的信息抄送制度。这个制度有点类似于广播机制——凡是跨部门的事情都要及时抄送相关的人员，抄送自己的上司。那时候我们所有的往来邮件都会抄送自己的上司，这样上司就知道我们每天都在干什么，处理问题的方法对还是不对，需要的时候上司会回复邮件，提出建议，或者支持员工的做法，或者表扬员工的做法等等。但是在很多国内企业里，由于没有这样严格的流程要求和相关培训，很多人做事都是等有了进展才通报，没有进展的时候就杳无音讯，让别人摸不着头脑。而在惠普，我在担任管理岗位的职位以后，每天都会收到大量的来自部下的邮件，其中绝大多数都是抄送，而不是发给我的，仅是通报上级而已。一般情况下我们不干预员工的工作，但是一旦发现员工有些问题回答不对，或者口气不妥，就会出面干预，让员工明白这样说或这样做可能不太妥当，并给员工提出一些建议。

　　惠普的这种抄送制度实际上是为了提高各种事情的透明度，让相关人员有知情权，减少员工处理问题不妥当带来的负面效应。如果员工及时让上司知道自己面对的问题，一旦该问题恶化，或有什么负面影响的话，上司还可能替员工扛着，就会承担部分责任；而员工如果不告诉上司，则要自己承担全部责任。所以，在惠普，无论大事小事，尤其是可能带来负面影响的事情，越早让自己的顶头上司知道越好，千万不能捂着盖着，毕竟上司经历的问题相对多一些，看待问题能更客观一些，也许有更好的办法帮助员工有效地解决问题。

　　惠普的这一观念与我们的传统观念不太一样，因为在很多国内企业里(包括我提供咨询服务的一些公司)，都是报喜不报忧，或者能晚报忧就不早报忧，好像这样很聪明，其实这样做很傻，很容易被人攻击，甚至带来不可挽回的后果。

　　只要企业时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服。在竞争日益激烈的时代，客户体验将成为致胜的关键。

　　客户的体验是可以设计的，也是可以管理的，只要用心去做，客户就会留下企业希望他们留下的印象。

9、学会聆听客户的声音

对于一个追求卓越、强调以客户为中心的企业来说，没有什么比聆听客户的声音更重要的了。

　　在惠普，每年都要举行一次客观的用户满意度调查，目的是了解客户的心声，知道惠普在产品、服务、客户沟通等方面的不足，并根据这些调查，在客户不满意的方面或者客户满意度下降的几个方面下大力气进行改进，以便下一年在这些方面得到明显的提升。这样每年改进最主要的三个方面，就可以把薄弱环节逐步改善。

　　在跨国公司，用户满意度调查的结果对大众来说是高度保密的，是绝对不能用来做市场宣传用的，但是很多我们熟悉的国内企业的用户满意度调查，更多地是在“做秀”。

　　他们把用户满意度调查的结果当作软广告进行宣传，目的是促销，是为了赢得未来的客户，但是作为他们的客户，我们都领教过这些企业的产品和服务。

　　他们给出的用户满意度调查结果往往令人震惊，因为他们的调查分数远远超过大多数优秀甚至卓越的跨国公司的平均水平，不知道他们是如何做到的。

　　当然也许跟用户满意度调查的目的、调查的方法以及调查结果的使用有关，如果用几个简单的问题，用很笼统的方法去诱导用户，很容易得高分。自己欺骗自己还不容易？但是那有什么意义呢？

　　那么，像惠普这样的跨国公司是如何做用户满意度调查的呢？

　　首先是明确目的——是为了发现公司内部存在的问题，而不是为了做宣传；

　　其次是设计几十道问答题(不是简单的“是”或“不是”)，请用户在很多具体的方面发表意见；

　　三是针对整体服务水平、客户沟通、产品创新、产品质量、产品价格、售前服务、售后服务、技术支持、公司特色、与竞争对手的比较等多方面进行细致的分析；

　　四是由客观的部门(或第三方公司)进行用户满意度调查，由于他们的利益与调查结果无关，可以比较公正地进行调查；

　　五是将调查结果按照部门、产品线、地域进行分析，总结出各个方面本年度用户满意度调查分数提高最多的三个参数，分数降低最多的三个参数，分数绝对值最低的三个参数；

　　六是根据分析结果，指定专人负责组织人员进行改进，而改进的结果如何，用该指标下一年分数的提高状况(几个百分点)来衡量；

　　七是将调查分析结果通报公司内的所有员工，让大家知道客户如何评价我们，我们在哪些方面存在问题，相对于其他部门，相对于其他公司这些参数的得分处于什么水平，这样大家知道下一年的工作重点是什么。既然用户满意度得分不能用来做市场宣传，那么它的作用主要体现在哪些方面呢？首先，用户满意度调查是跟管理者的业绩直接挂钩的。

　　在各级管理者的平衡计分卡里面，用户满意度得分占一大块。为了避免当事人作弊，为了真实地反应现状，真正地让公司把握客户对公司是怎么看的，必须通过第三方介入，客观地去做这件事情，这样才能及时发现一些潜在的问题。这对提高公司的管理水平，提高客户服务的水平是非常重要的，因为这是开展很多工作的依据。其次，用户满意度调查可以对公司的市场地位进行评估。

　　公司有知名度不管用，只有上升到偏爱度才会带来生意，所以通过用户偏爱度调查，可以了解到当用户选择购买某一类产品时，面对众多的选择，会不会优先选择惠普的产品，道理何在？第三，为了实现可持续的发展，除了偏爱度调查，还要进行用户忠诚度的调查，即用户在重复消费时，是否会从同一个厂家购买商品。

　　比如，用户第一次买了惠普打印机，那么下次换打印机的时候，是否还用惠普打印机？如果又买了惠普的打印机，那就说明客户有忠诚度。

　　此外，用户在使用了惠普的产品后，是否愿意推荐给自己的亲戚朋友、同学同事，建议他们也来购买，这两个方面的得分体现了客户的忠诚度。在用户满意度调查中，还有两个重要的参数：一个叫向心力，一个叫离心力。向心力是指用户与公司的距离越来越近，越来越有好感，关系越来越好。

　　通过一些问题的设计，可以掌握用户对惠普的向心力是否越来越大了，比如对公司的信心越来越强，对产品越来越满意，感觉越来越好等等。

　　离心力是指用户觉得公司的服务、产品给自己留下了不太好的印象，已经开始动摇了，正在考虑改换品牌，或尝试其他企业的产品，但暂时还没走，还处于观望的阶段，但离心力已经存在了。

　　可以说，向心力和离心力调查是一种预警机制，可以在问题发生前，或者在刚刚有苗头的时候就及时采取措施，避免把小错变成大错，从而把一些犹豫的客户留住。

　　因为大家都知道，开发一个新客户所花的成本是维护一个老客户成本的5倍，所以公司不能把精力都放在开发新客户上面，必须对老客户给予足够的重视，只有忠诚的老客户才能让企业赢利，仅仅靠新客户是不会赚钱的。

最近这几年，跨国公司把用户满意度调查又上升了一个层次，引入了一个新概念，那就是用户的愉悦率调查，这是体验经济时代的主要考核指标。客户的满意度是很重要的一个方面，但是企业要想让用户真正地喜欢自己，就一定要想法让用户上升到愉悦的层次。

那么愉悦度靠什么来实现？靠意想不到的服务、意想不到的产品、意想不到的创新、意想不到的态度，也就是说你所提供的产品和服务超出了用户的期望值，令用户喜出望外，这样就会让客户产生愉悦度。这就是用户体验的概念，即用户在消费某个品牌的产品和服务中，感觉很爽、很舒服，这个时候我们就达到了比较高的用户愉悦度。

　　所有愉悦度的营造都不是必须的工作，是额外的，是可给可不给，可做可不做的。但是对于客户来讲，如果企业迈出了这一步，会给客户留下美好的印象。

　　记得有一年我去新加坡出差，回北京的那一天正赶上自己的生日，所以就搭乘头班飞机回京，希望晚上与家人一起吃饭。在早上去酒店前台结账时，服务人员问了我的房间号之后，马上对我说：高先生，生日快乐。就这么一句话，却令我非常开心，因为他们的工作做得很细，在计算机里一定有提示信息，工作人员只要按照要求去做就行了，所以我下一次去新加坡时又选择了这家酒店，尽管其价格比其他酒店高20多美元，这就是用户愉悦度带来的客户价值。

用户满意度调查不是用来做市场宣传用的，而是为了理解客户的需求，改进自己的工作，使客户达到愉悦的境界。

第十部分 成为受人仰慕的企业

1、企业文化建设的典范——惠普之道

20年以前，惠普的大多数产品都属于服务企业客户的工业品，消费品在公司营业额中所占的比重比较小，所以那时候惠普在普通老百姓心目中的知名度并不是很高，很多人甚至都不知道惠普是干什么的，尤其是在中国，当我们向别人介绍惠普公司时，听者往往会问好几遍——什么公司？有人听成是绘图公司，有人把惠普与惠尔浦搞混了，还有人把惠普与普惠搞混了，总之那个时代可不像现在这样，人们对“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）非常陌生，绝大多数人甚至都没有听说过跨国公司这个概念。经过中国惠普员工多年的努力，人们才把惠普公司与HP公司划上了等号，中国惠普的知名度也就慢慢地起来了。

　　我对惠普之道的了解是从参加了惠普的招聘考试之后开始的，为了迎接面试，我开始搜集与惠普有关的资料，也就是在那时候，我看到了很多有关惠普之道的报道，了解了惠普之道的一些表面内容，因为在《追求卓越》那本书上大家可以感觉到作者对惠普之道可以说是推崇备至。

　　那么，惠普之道都包括什么内容？

　　对员工来说意味着什么？

　　对社会来说意味着什么呢？

　　其实，惠普之道涉及到三个层面的概念，核心内容是价值观，其次是经营目标，第三是经营理念与管理方式。

　　在惠普的价值观里，有5个方面的内容：

　　一、我们相信与尊重员工

　　二、我们追求卓越的成就与贡献

　　三、我们在经营活动中坚持诚实与正直

　　四、我们靠团队精神来达成共同的目标

　　五、我们鼓励灵活性与创新这些内容绝对不是口号，而是要落实在行动上，公司的很多规章制度和政策都是根据这些价值观来设计的，比如在惠普从来不记考勤，就是为了体现对员工的尊重，相信每个员工都知道该怎么做，就像前面已经讲过的，即使是被公司解雇的员工(违反职业道德规范的员工除外)，也不会完全否定他们，而只是认为他们的个性与公司的文化不吻合而已，换个地方也许就是人才。所以说相信员工、尊重员工可不是一件容易的事，要让各级管理人员发自内心地认同，才能体现在日常工作中，让员工感受到公司各级管理人员对他们的尊重与信任。

　　当然任何企业文化都没有对错之分，那些认同惠普企业文化的人就愿意在这样一家公司工作，那些不太认同惠普企业文化的人就可能选择其他企业。这样经过一段时间的磨合，留下来的员工，基本上对惠普文化坚信不移，行为举止也带有明显的惠普烙印，即使在公司之外，也会潜移默化地受到惠普文化的影响，无论做什么事情，无论对待什么人，都会按照惠普之道的要求去规范自己的行为，从而赢得人们的尊重。

　　正是基于惠普这样一种文化，惠普的各级管理人员都会把尊重员工、信任员工作为头等大事，在言谈举止中体现出对员工的尊重和信任，至少在我任职期间，从来没有见到过管理人员骂员工，即使是批评也是在友好的状态下进行。对员工的信任还体现在给各级管理人员的充分授权上，让大家可以按照自己的意图去做事，而不是简单地执行上级的决策，使大家更有成就感。另外惠普公司在工作中一直提倡团队合作，因此很多奖励都是针对群体设计的，公司(或者事业部)超额完成任务了，是大家共同努力的结果，即使是后勤支持部门(财务，人力资源，行政等部门)也可以分享公司成功的喜悦。尽管惠普从来不把价值观挂在墙上，但是通过各种培训，通过各级管理人员的身体力行，自然就能深入人心，没有人不相信这种文化，所以作为一名员工在这样的环境中工作会感到非常愉快。

　　我们再来看一下第二个层面，即经营目标。

　　惠普的企业目标涉及7个方面：创造利润、服务客户、坚持专业领域、健康成长、关注员工、注重管理、尽公民义务。首先，创造利润是公司健康发展的标志，是一个企业的价值所在。一个有利润的企业自然就会产生社会效益，而一个长年亏损的企业自然是社会的负担，只会产生负效益，所以企业应当把关注点放在利润上。第二个方面就是为客户创造价值，即向客户提供有独到价值的产品(而不是国内企业普遍生产的同质化产品)，只有这样才能体现以客户为中心的理念。第三个方面是坚持专业领域，惠普多年来坚决不走多元化的道路，相信惟有专业化才能成功，所以不管开发什么样的产品，都必须限定在公司规定的专业领域之内。第四个方面是健康成长，因为只有公司不断成长，才会给员工创造新的机会，使优秀员工能够晋升。惠普坚持稳健成长，而不是超速成长，因为公司大到一定程度就要兼顾效率与稳定。第五个方面是关注员工，可以说以前的惠普是少有的把员工放在重要位置的跨国公司之一，所以受到了业界的普遍好评，尤其是在美国，多年来一直是最佳雇主。第六个方面是注重管理，在卡莉入主惠普前，如果说惠普公司在产品方面与主要的竞争对手差距并不大的话，那么惠普公司在管理水平上却是业界公认的，只要看一下《追求卓越》那本书就会发现作者对惠普的管理是多么得推崇。最后一个方面是尽公民义务，这也是惠普有别于其他跨国公司的方面，不管是在哪个国家，惠普都坚持员工要做一个好公民，为当地的经济和社会发展做出贡献，因此每年公司都有专款用于这方面的工作，而不是想起来才做一下。我们再来看一下第三个层面，即经营理念与管理方式。

惠普公司的经营理念和管理方式是由员工共同认可的计划，共同认可的工作方式，和共同认可的管理政策与领导风格等方面所构成的。具体说来，涉及到几个方面：一是采用目标管理，强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务，各个部门之间的目标必须协调一致，不能各干各的。员工在明确了任务是什么，目标是什么，何时之前必须完成之后，有充分的自主权来决定自己何时做、如何做，因此目标管理可以鼓励员工用创新的思维和方法去工作(鼓励聪明地工作)，允许员工尝试各种新办法，这样做也创造了一个比较宽松的工作环境，给员工更多的自由。二是鼓励员工之间公开交流，比如惠普提倡走动式管理，即管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助，所以惠普采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间都是直呼其名，不允许叫职位，充分体现平等的理念，而且公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作时间聊天(惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用)。三是鼓励员工积极参加各种培训，不断提高自己，以便形成积极向上的氛围，鼓励员工兼顾家庭生活与工作等等。这些管理方式充分体现了什么叫人性化管理，尽管没有轰轰烈烈的运动，没有时髦的口号，但是多年来惠普一直坚持不懈，用具体的管理措施来体现其经营理念。

企业文化涉及到价值观念，行为准则，决策机制，领导艺术，人际关系，经营理念与管理方式，而不是一些动听的口号和醒目的标语。

2、成为受人仰慕的企业

成为受人仰慕的企业可不是一朝一夕的事情。中国惠普为了成为在中国最受人仰慕的企业用了十几年的时间和艰辛的努力。

　　早在20世纪80年代中期，俞新昌在担任中国惠普第二任总裁期间，就提出了这样一个目标，即有朝一日成为在中国最受人仰慕的企业；为了形象地表达公司的“愿景”，公司还专门请人设计了一幅“明天会更好”的宣传画。那幅画我至今记忆犹新，一闭上眼睛就能想起那幅画。

　　那也是我第一次听说“愿景”这个概念，即人们常说的理想或追求。在那幅画的最前面是一棵小树苗，从一片贫瘠的土地上刚刚发芽，但是在不远的地方就可以看到河流，看到绿地，看到各种小动物；在远处有一道绚丽的彩虹，天上飞着很多大雁，可以说越远的地方，景色越美丽。

　　那幅画的寓意就在于：惠普来到了一个还处于有待于开发的地方，但是我们相信中国的未来是美好的，我们愿意为中国的富强和发展尽一份力，与此同时，惠普也能与中国共同成长，所以说“明天会更好” 。在画的下方有这么一句话：“我们希望有朝一日成为在中国最受人仰慕的企业。”

　　尽管那时候中国还没有开始评选“最受人仰慕的企业”，甚至没有什么人考虑过这个问题，但是中国惠普却认为早晚有一天中国会有这样一项评选。

　　按照惠普的理解，一个没有追求的企业很容易迷失方向。与以营业额排名的各项评比不同，最受人仰慕的企业侧重于一个企业的均衡发展，体现了一个企业的“人品”。

　　所以，企业经营得好只是一个方面，更重要的是赢得社会的尊重，赢得员工的喜爱。在20世纪80年代和90年代，惠普在美国曾经多次荣登全美国最受人仰慕的十佳公司之一。早在1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，就特意提出要参观一家公司，即惠普公司，因为惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球著名跨国公司的行列，更以其对人的尊重、信任和卓越的管理而闻名于世。

　　中国惠普多年的努力没有白费，十几年之后，也就是在4年前，《经济观察报》和北京大学开始联合举办“中国最受人尊敬的企业”评比，从第一次到现在，中国惠普已经连续多次被评为“中国最受人尊敬的企业”。

　　对员工来讲，在这样一个令人尊敬的企业工作足以使大家感到自豪，所以我们在各种公开场合都愿意佩戴惠普的标志牌，以惠普为荣。

　　为了成为最受人尊敬的企业，公司必须在所有的经营活动中坚持以客户为中心的理念，除了对员工进行培训以外(反复强调员工的工资是客户发的这个概念)，还通过管理手段来检验各级管理人员在各项工作中是否坚持了以客户为中心，其中一个典型的例子就是用“质量成熟度”来考核管理团队的水平。

　　质量成熟度不是通常所说的ISO9000那样的体系，而是惠普自己创立的一套衡量管理团队水平的体系，所以类似于审计工作，质量成熟度的高低代表了一个事业部或分部的管理水平，尤其着重考核他们是否以客户为中心，是否为客户创造了独到的价值。

　　质量成熟度审计，是专门用来审计管理团队水平的，不是强制性的，而是自愿的，如果某个事业部或分部希望通过质量成熟度来检验自己这个管理团队的管理水平，可以向公司提出申请，公司就会安排有关人员进行质量成熟度的审计工作。

　　在20世纪90年代初期，我当时所在的那个事业部就自愿申请了一次质量成熟度审计，给我印象最深的就是对以客户为中心这个概念的检验，即判断部门所做的任何事情，是否从客户的立场上出发(绝大多数企业都是口头上喊以客户为中心，而实际上很多企业都是把关注点放在如何把产品卖出去，是为公司的利益着想)。 那么如何体现以客户为中心呢？记得在做质量成熟度审计的时候，审计人员要检查我们所作的五年战略规划，即我们这个事业部的战略规划是怎么出来的，是针对哪个市场，哪个目标客户群体，我们给目标客户提供了什么与众不同的价值。

　　在谈到事业部的宗旨这一项时，我们当时写的是：在五年以后，我们希望成为在目标市场上居于主导地位的品牌。审计人员看到这个宗旨就问管理团队的所有人员：惠普成为居于主导地位的品牌，客户高兴吗？

　　仔细一想也是，如果我们处于主导地位，那客户势必处于从属地位，客户肯定不愿意看到这种局面。这个问题其实就体现了制订规划的管理团队还是站在公司的立场上看问题，而没有站在客户的立场上看问题，所以这一项没有通过。于是我们马上开会研究如何修改事业部的宗旨。

　　经过一番努力，我们把事业部的宗旨改成了：在五年以后，我们希望成为目标市场上客户的首选品牌，即当客户有需求的时候，首先想到的是惠普，我们要成为客户的第一选择。表面上看这两个宗旨没有太大的差别，但是明白人一看就知道，一个是站在企业的立场上看问题，一个是站在客户的立场上看问题。

　　进入21世纪之后，中国惠普对自己的愿景做出了修正，我作为核心小组的成员，参与了新时期中国惠普愿景的设计工作。那时候我在惠普担任助理总裁、首席知识官，经过核心小组成员与各相关部门和人员的多次沟通，确定了中国惠普的愿景：即前面提到过的三个方面和一个总体定位。

这三个方面分别是：培养国际一流人才，提供全面创新服务，与中国共同成长。

　　一个总体定位是：一家具有卓越企业文化的高科技公司。在这几句话的设计过程中，我们必须考虑几个方面的因素，即每一句话都要得到相关利益群体的认同，包括客户、合作伙伴、政府、股东和员工，而且每一句话必须经得起推敲，让各个利益群体都喜欢，否则就不是一个合格的企业愿景。当然，愿景有了，不能停留在口号上，必须赋予每个概念以内涵，

否则就很容易流于形式，成为永远也实现不了的口号。因此任何口号必须有进一步的解释，使大家都能理解这些口号意味着什么。第一，培养国际一流人才。那么什么叫国际一流人才呢？我们给这个概念下的定义是：中国惠普培养出来的管理人员和专业人士可以外派到任何一个国家去工作，与各个国家的管理人员和专业人士处在同样的水平上。换句话说，管理人员要具备管理其他国家员工的能力，能出色地完成好本职工作。如果只是在中国可以成为一名合格的管理者或专业人士，就不是国际化人才，因为走不出国门，到了陌生的地方就可能举步维艰。我本人就曾经管理过两个在美国的部门，每个部门都有十来名员工，有两个美国当地的部门经理对我负责，即报告给我。第二，提供全面创新服务。

　　在中国，惠普的服务是有目共睹的，成为国内企业学习的标杆，很多创新的服务，都是惠普率先提出来的，之后成为业界的行业标准。比如有些产品三年保修，比如有些产品承诺4小时修复，比如99.999％的无故障工作时间等等，这些对用户的承诺，在行业里都是由惠普第一个提出来的。可以说，提供优质的服务并不难，只要企业重视，不计代价，都可以做到，难就难在提供全面创新服务不能以赔本为前提。国内很多企业都把服务当作卖产品的辅助手段，是配套的促销工具，所以许多企业都是赔本做服务，长此以往这些企业就坚持不下去了。能像惠普这样在赢利的前提下给客户提供优质服务的，在国内并不多见，据我所知，中国惠普每年在中国的服务业务收入已经达到了几十亿人民币。第三，与中国共同成长。

　　这是惠普强调公民义务的具体体现，因为中国是一个快速发展的经济体，处在中国这样一个大环境中，我们有义务帮助国内的企业客户成功，帮助国内的普通消费者走向理性，走向成熟，从而形成互惠互利的良性互动。中国经济的发展促成了惠普的成功，而中国惠普有义务帮助国内企业成功，正是基于这样一个理念，中国惠普积极参与了原国家经贸委主办的1000家大型国有企业厂长经理培训班的教学工作(本人负责市场营销课程)，把惠普的管理经验与国内企业家和经理人分享。我正是从那个偶然的机会开始涉足管理培训和管理咨询的，尽管当初谁也没有想到我们的课程会如此受欢迎。在惠普，这项工作后来演变成了惠普商学院的创立，开始面向全国公开授课，为各行各业的企业和个人服务。

　　有钱并不意味着受人尊敬，要想受人尊敬就要全面发展，令客户满意，令员工满意，令供应商满意，令投资者满意。

3、以最高的道德标准来约束员工

惠普既然希望受到社会的尊重，能保持“最受人尊敬的企业”的荣誉，就必须严格要求所有的员工，不断地通过各种培训和会议提醒员工要做“阳光下的生意”，即做生意不能不择手段，必须守法经营，并用最高的职业道德标准约束自己，因为在惠普的5个价值观里有一条就是坚持诚信与正直，所以诚信和正直是对员工最重要的一项考评标准。当我的上司在年度评估中称赞我是一个正直的员工时，我从内心里感到欣慰，这是对自己最大的肯定，因为能力大小只是一个方面，做一个正直的人是对人格的肯定，是人品的体现。那么如何以最高的道德标准来约束员工呢？

　　在惠普，每年都要做《业务经营准则》(即人们常说的职业道德规范)的培训，因为这样的培训尽管不能天天讲，月月讲，但是可以年年讲，因为时间久了不接受培训，员工就可能忘了，所以公司每年进行一次培训，目的是不断地提醒员工，使大家在日常工作中用最高的职业道德标准来约束自己。

　　那么，会不会出现这样一个问题？比如有人说我是参加培训了，但是坐在后面没有听清楚(中国人都很聪明，会想出很多合理的理由，令人难以反驳)，如果没有制度上的保障，就有可能出现这种问题，但是惠普不给任何人以借口，因此《业务经营准则》的培训都是采用小班制，每个培训班的学员都不许超过15个人，每个培训班大约要两小时左右，包括介绍时间和问答时间。培训班由公司的高层管理人员负责讲授，这是高层管理者每年都必须完成的任务。

　　有一年，我曾经在几天内一共讲了五场。在培训中，员工可以提出各种各样的问题，或者举一些实例请高管人员去解答，这样大家就能够很清楚地知道什么样的事情可以做，什么样的事情不能做。

　　在《业务经营准则》上没有任何说教式的口号，更没有“假、大、空”的套话，而是一些非常具体的规定。员工在参加完了培训之后必须在文件上签字，而这个签字就意味着：我已经参加了公司的《业务经营准则》培训，并承诺按照公司的要求去做，一旦违反了公司的《业务经营准则》，愿意接受公司的严厉处罚。

　　由于很多员工都会出差，所以这项培训会持续一段时间，由员工自己报名选择参加哪一天的培训。由于是规定动作，所以必须保证每个人都参加培训，没有任何例外，以保证所有的员工都签署文件。员工签字后的文件由人力资源部统一保存。

　　所以说，《业务经营准则》就是大家必须遵守的行为规范，当任何人想做一件事又拿不准是否违规的时候，就去查看一下《业务经营准则》，看上面是否有明确的规定。如果一些事情拿不准该做不该做，或者有什么不明白的地方，或者准则上没有非常明确的界定，都可以去问自己的顶头上司，如果顶头上司也拿不准，就去问人力资源部。这是惠普公司一个非常重要的基本原则，即做事不能“想当然”，以避免大家在不知情的情况下犯错误，也避免大家由于理解不同而出现偏差。惠普的《业务经营准则》总的说来就是一个目标，即“我们以不可妥协的正直从事经营活动”，具体说来就是：“我们期望惠普员工以坦率、诚实的态度与人交往，并赢得他人的信赖和尊重。每一个级别的人员都被期望遵循最高标准的商业道德，并了解达不到该标准的任何事情都是公司完全不能接受的。符合道德准则的行为并不是由惠普的规章和制度来保证的，而必须是组织行为的组成部分，一个深深根植在员工心中的传统，并由一代又一代的员工传承下去”。

　　所以接受过《业务经营准则》的培训后，我们每个人在做事时必须时刻牢记公司的职业道德要求，遇到拿不准的地方就去检查一下。记得当年我刚开始在公司之外讲课的时候，就遇到了这个问题。

　　自从参加了千户班的教学工作之后，很多企业邀请我去讲课，尽管只是利用业余时间，我也不知道是否违反公司的《业务经营准则》，所以就去查了一下《业务经营准则》，发现上面有明确的规定，即员工可以从事第二职业，但是前提条件是不能影响本职工作(不会因为第二职业而导致身心疲惫)，不分散员工对公司的忠诚(不能帮助竞争对手，不能做损害公司利益的事等等)，有了这样的规定我就放心大胆地利用业余时间去讲课了。因为在我看来讲课对公司是好事，可以有助于树立公司的良好形象。

　　很多人曾经对我说，他们是通过参加我的培训课而熟悉了惠普公司，有些企业是因为看了我的培训光盘对惠普产生了好感，所以在采购产品时选择了惠普。

　　到第三次加入惠普时，我和人力资源部沟通的时候，特意说明了这一点，我在外面经常讲课，而公司的态度是支持我这样做。可以说，有了这样一些规定，大家做事情都不必偷偷摸摸，可以光明正大地去做，只要个人的利益与公司的利益不发生冲突即可。惠普的《业务经营准则》都涉及哪些具体内容呢？因为这是惠普公司的内部材料，不能把所有的内容向社会公开，所以只能简单地介绍一下。

　　一个大的方面就是利益冲突，包括员工不得受雇于竞争对手，不得受雇于惠普的供应商或者客户，员工家属如果受雇于供应商或客户时必须向公司通报，员工不可以利用业余时间销售惠普的产品或服务，员工在商业活动中能接受什么样的礼物，能送什么样的礼物等等。

另外一个大的方面涉及到竞争对手，比如不能与竞争对手联合起来去限定价格(即通过价格自律去对付消费者)，不能以非法的手段获取竞争对手的资料，不能对竞争对手进行不公正或贬低性的评论，不能利用自己的市场地位搭售产品等等。

　　还有一些内容涉及到对供应商和客户的承诺，比如惠普必须优先考虑规模小的、由少数民族拥有或者由妇女拥有的供应商，鼓励他们成为合格的供应商，这样可以尽到公司的公民义务，帮助中小企业。

　　比如，惠普公司绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违背《业务经营准则》论处。因为在惠普看来，使用盗版软件是一个原则性的大问题，与偷盗的性质一样。

　　一个企业如果认为偷别人的东西不算偷，那自己就得做好有朝一日被人偷的准备，而且被偷的时候还不要惊讶，不要惩罚员工，因为他们已经习惯于偷窃了。

　　所以，对于一个公司来说，不允许员工使用盗版软件，会让大家觉得这是一家高尚的公司，会受人尊重。惠普对违反《业务经营准则》的行为绝不姑息，既没有三令五申，也没有下不为例，每个员工只有一次机会，一旦发现并证实某位员工违反了《业务经营准则》，该员工马上就被解雇，而没有任何商量的余地。

　　所以说，《业务经营准则》就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。而违背职业道德规范被解雇的员工通常很难再在跨国公司找到工作，因为任何规范化的跨国公司在用人的时候都会去做“外调”，一旦发现某个人是因为职业道德规范而被解雇的，没有人愿意要这样的人。所以违背职业道德规范就如同是在外企这个圈子里被“判了死刑”。

　　如果有朝一日国内企业在用人的时候能去做“外调”，能去了解应聘者的背景，就会形成一种威慑力，令那些心存侥幸心理的人打消念头，老老实实地做人。所以说，一个好的工作环境可以使人向善，一个不健康的工作环境也可能使人变坏。

　　据我所知，同样是这些问题，在国内很多企业里却难以执行，一方面是很多企业不知道该怎么做，不了解优秀的跨国公司是怎么做的，喜欢“摸着石头过河”。

　　另一方面是对很多问题睁一只眼、闭一只眼，纵容了很多表面上看对自己企业有好处的违法违规行为，比如使用盗版软件这个问题。

　　可以说一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业，也不可能成为高尚的企业。

　　另外一个比较大的问题是可操作性，很多企业都喜欢喊口号，把职业道德规范变成了毫无实际意义的“理想”，“什么诚实守信，什么爱岗敬业，什么团结奋进，什么锐意进取，什么不断创新，什么遵纪守法，什么互让互敬，什么热心公益”等等。这些基本上都沦为“假、大、空”的口号，没有哪一项具有可操作性，没有哪一项可以检查是否做到了，没有哪一项可以培训员工如何做到，只能凭自觉，凭感觉，谁做到了，谁没做到都无法判别，结果自然是不了了之。

　　很多管理者往往都是这样思考问题：反正我该做的事情都做了，人们不遵守制度，不配合执行，不关我的事。表面上看，这些管理者好像是完成了本职工作，其实他们是在欺骗自己，欺骗别人。

　　职业道德规范尽管不能天天讲，月月讲，但是可以年年讲，让员工做“阳光下的生意”，成为守法诚信的企业。

在当今的中国，撒谎似乎是个可以原谅的“小毛病”，并没有得到各级管理人员应有的重视。

我们几乎每天都会看到很多人在撒谎，在作假，而撒谎者、作假者从来不脸红，即使被揭穿了也无所谓。不知道有没有专门针对撒谎的规定，有没有严厉的惩罚措施。

最典型的例子莫过于《焦点访谈》的一些节目，我们经常看到很多人可以睁着眼说“瞎话”，面对媒体的镜头也敢说假话，隐瞒真相，大玩“猫捉老鼠”的游戏。

　　当然，每当看到这样的镜头，我们总是有一个不理解的地方，为什么记者明明知道某些人在撒谎，却不问这样一句话：你是否愿意为你所说的一切负法律责任(当然要看是否有相关的法律条文)。

　　另外，在很多影视作品中，也经常可以看到一些“好人”善意地撒谎，明明是自己干的好事，却不承认(其实这也是一种撒谎)，或者明明是自己的东西，却不敢承认，好像在这些人心目中为了让其他人高兴，撒谎是高尚的。

　　这种影视作品会慢慢地影响每一个人，久而久之，人们对撒谎，对作假就习以为常了，不认为撒谎是什么大毛病，而一旦人们在道德上没有了约束，习惯了撒谎，遇到重大事情的时候，也会下意识地撒谎，或者隐瞒真相。在惠普这样的跨国公司里，撒谎和作假可是不可饶恕的重大错误，哪怕是一次微不足道的不诚实也可能导致被解雇，或者因为善意的谎言而受到严厉的处罚。因为不管问题的大小，不管价值的高低，撒谎在惠普这样的跨国公司看来都是致命的错误，因为这关系到一个人的“人品”，关系到一个人能否让别人信任的大是大非问题。

　　一旦没有了这种信任，就没有了合作或共事的基础。我们在用人时经常谈论“德才兼备”，但是国内很多企业都重才轻德，所以在选人用人时更看重的是员工的能力，而不是人品；看重的是工作经验，而不是他人的评价。

　　在这方面，我认为国内企业不妨从优秀的跨国公司那里学习如何以较高的职业道德规范来约束员工，如何培养员工的诚实。没有这些基础，企业是不可能健康发展的，生意做的再大也没有意义，更不会赢得社会的尊重。有一个案例可以说明这个问题。几年前，有一个业务水平很高的专业技术人员，在出差回来报销出租车费的时候(那时候还是手写的发票)做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，那名员工把40元钱改成了140元钱，也许是一时利欲熏心，也许是一时糊涂，不管怎样，这个员工犯了无法饶恕的错误(作假)。

　　后来那张发票被公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明了那位员工的确作假了，于是公司财务部门把这件事通报了那名员工的上级经理，同时通报了公司的人力资源部。

　　那名员工面对自己顶头上司的质问只好承认了，同时非常真诚地希望公司能给他一次改正错误的机会。他表示会用实际行动来报答公司，会加倍努力地工作，毕竟只是100元钱的“小问题”，与他一个月近万元的收入相比，算不上什么。

　　但是，这名违规员工还是被开除了，虽然他的工作能力很强，少了他公司的业务会受到很大影响，但是公司无法容忍员工撒谎和作假。任何不诚实的行为，都是不可饶恕的大错。这件事情，如果放在国内企业，结局可能会完全不一样，很多人可能会认为惠普这样做有点小题大做了。我们传统的思维方式更多的是关注员工的错误给公司造成了多少经济损失，区区100元钱很难受到如此严厉的处罚(极刑)。

　　很多人会认为他月薪接近万元，一百块钱算不了什么，不过是1％的小错误，可能是一时糊涂，可能是鬼迷心窍了，只要教育一下，下次改了就还是好同志。况且他在技术上，在专业上很有水平，把这样的人开除了，公司的业务肯定会受到影响。

　　如果按照这样的思维逻辑去处理问题，大家可以想象一下：其他人会怎么看？只要是工作能力比较强的员工，只要员工觉得公司离不开自己，只要某个员工认为自己过去对公司有贡献，就不会受到严厉的处罚，那么越来越多的人就把职业道德规范放在一边，知道那只是糊弄人的摆设，没有什么大不了的，出了问题只要想想办法就能搞定，那还怕什么？

　　尤其是那些有后台、有关系的员工更是无所畏惧。久而久之，公司的各种规章制度就会被一一攻破，成了好看的文件摆在公司的档案柜里。

　　而在惠普，绝对没有这种迁就——只要员工在道德品质上出了问题，就说明这个人已经无法得到别人的信任了。在惠普看来，只要宽恕违规员工一次，他就会犯第二次、甚至第三次，所以只要是犯下撒谎或作假等道德方面的过错，就立即解雇。

　　在市场经济环境中，没有什么比诚信更重要，也没有什么比撒谎更可怕，企业绝对不能姑息撒谎的毛病，否则后患无穷。