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P:2007-11-04 14:11:51
1
工厂（车间）管理概论
内容安排
生产制造系统概述
车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期
车间管理的途径-----现场管理：人/机/料/法/环
车间管理方法：目标管理
车间管理的永恒主题：持续改进
1、 制造系统介绍
制造系统企业运营价值链
历史－从批量生产到精益生产
历史－批量生产到精益生产
市场的变化
现场管理的位置
INPUT OUTPUT
2 工厂（车间）管理的目标
S：安全
Q：质量
C：成本
D：交期
安 全
安全生产的定义
1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。
2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。
3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
目录
事故等级金字塔
安全之河
始终坚持以安全责任为重
为什么会发生事故
安全的标准化
安全培训和实践
用于安全的团队工具
事故等级金字塔
安全之河
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序
2、计划设备和环境的安全保护措施
3、指导工人进行安全生产
4、促进工人提高安全保护意识
5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
6、找出事故原因。防止事故再发生
7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
始终坚持以安全责任为重
生产
是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
质量
是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
安全
说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
为什么会发生事故？
不安全条件+不安全行为=事故
小事故就是大事故的隐患
安全的三个基本概念
现场的组织和纪律
点检和维护
程序的标准化
安全的标准化
保持工作安全标准最新华
--工具规格
--工作程序
--材料搬运与运输
--操作位置与姿势
--保护装置
安全与自主维护
安全条件：
暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为：
学习安全地工作、检验和维护
安全策划
人：协调和安排计划
运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具
流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题
安全培训和实践
危害意识的培训
主动积极的信号
用于安全的团队工具
1、活动板
2、经验交流
3、现场的危害意识活动
4、区域计
安全管理操作流程
1、第一阶段：考虑事故发生的原因
2、第二阶段：研究和制定对策
3、第三阶段：实施对策
4、第四阶段：检查结果
第一阶段：检查结果
1、观察现象
2、检查记录
3、主动询问
4、按规定标准执行
5、时刻注意周围的事
6、通知事故的危险
7、深入挖掘事故的主要原因
第二阶段：研究和制定对策
1、找出原因与原因之间的相互关系
2、制定对策时，向有经验的人请教
3、从多方面考虑对策
4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
5、制定第二套对策
6、查找自身的原因
第三 阶段：实施对策
1、独立是否能做？
2、是否向上司汇报？
3、是否需要他们的帮助？
4、立即转化为行动
第四阶段：检查结果
1、经常检查
2、切实地实施
3、是否排除了事故隐患
4、有无新的隐患
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序
2、计划设备和环境的安全保护措施
3、指导工人进行安全生产
4、促进工人提高安全保护意识
5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
6、找出事故原因，防止事故再发生
7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
制造质量
1、什么是质量？
2、小组讨论
定义
质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西
质量差意味着失去客户
制造质量
什么是制造质量？
小组讨论
什么是制造质量？
定义
指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，
以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
意图
确保不传递缺陷。
制造质量口号
不要逃避问题！
缺陷
-什么是缺陷
-小组讨论
缺陷
为什么缺陷不受欢迎？
缺陷需要纠正－纠正就是浪费
质量是每个人的职责
设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
ME！！！ 我！
质量标准的要点：
质量反馈与前馈
质量体系
质量体系样式
成本
现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。
企业的战略定位与成本管理
成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。
差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。
目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块
成本分类：成本构成
成本分类
直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料
间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料
直接人工：生产产品提供服务的人工
间接人工：为生产服务提供支持的人工
间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。
现场成本管理
基本成本管理－－预算制度
*材料费用管理：
1、MRP系统的应用
2、全球化及时采购
3、准时化供货－－加速库存周转
*人工费用管理：
1、标准工时制度的建立与维护
2、加班费管理制度
3、多能工培养
*制造费用管理：
1、设备预防保养制度
2、稼动率管理
3、TPM
全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度
什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。
根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。
标准成本计算步骤
（1）基础工作：成本构成要素标准化。
（2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价
（技术部门）（采购部门）
（3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费
（制造部门） （财务部门）
标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费
（技术部门） （财务部门）
（4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率
（全体部门经费预算） （成本管理部门）
（5）标准成本 = （2）+（3）+（4）
注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。
交期
现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。
生产计划的运作模式
1、订单处理
2、产能负荷分析
3、物料需求计划
4、主排程作业
5、生产进度控制
6、生产绩效评估
制程分析程序：
MRP的运行方式
物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量
定单数量 * BOM–库存–已购未回=采购量
生产进度控制
要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。
（1）以日程计划之进度当作目标
（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
（3）差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障
人力不足或出勤率太低
物料供应不及
品质不良率变高
工作调派不当
工厂（车间）管理的对象
现场人员管理
1、团队建设和员工参与
2、现场干部领导力提升
班组建设
自然工作小组
沟通
建议及表彰
建立操作
指标考核
团队建设 / 员工参与
自然工作小组-NWG
*激发主人翁精神
*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的
*培养多技能员工
*提高效率
班组考核体系
考核班组，而不是个人
建立指标体系
指标得分决定班组奖金
定期奖励最佳班组
团队建设 / 员工参与
基于需求的分析做出培训计划
建立在岗位培训与操作证制度
实行培训效果评估程序
团队建设 / 员工参与
杜绝隐患于未然，
所有工作卡应包含安全指导
跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
团队建设 / 员工参与
Three ways’ communication
Horizontal 平行
Top to bottom 自上到下
Bottom to top 从下到上
团队建设 / 员工参与
作为自然小组的日常工作，
参与建议率90%
建议应在30天内答复，60天内实施。
承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
一线管理者的角色和定位
组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任
主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全
经理：目标方针，资源配备，系统优化
领导的基本概念 － 影响力
领导的基本概念 － 管理方格图
情境领导－下属的成长之路
情境领导－选择领导风格
情境领导风格的特点
优点 缺点
任务明确 专横跋扈
指挥集中 缺乏民主
行动至上 互动太少
纪律严明 惟命是从
耐心教导 唠叨不停
按部就班 婆婆妈妈
模仿学习 干涉过多
带头示范 信任不足
关怀部属 浪费时间
自主思考 人多嘴杂
支持鼓励 推诿责任
察纳雅言 缺乏教导
独立自主 放牛吃草
充分信任 缺乏指示
发挥自如 难以控制
完全尊重 逾越权限
员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
出现大量违法与不满情绪
出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
缺勤率增长、懒散
员工对工作缺乏兴趣、效率低
请病假人数增多
出现原因不明的疲惫现象
人员流动增多，常发生争吵
需求理论
马斯洛需求层次理论：
生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求
赫茨泊格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
2、保健因素：公司政策------监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感
X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
X理论
1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。
3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
Y理论
1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2、人们能够自我指挥和自我控制。
3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力
激励理论
现场-设备管理
1、设备基本资料的建立
2、设备故障维护
3、设备的点检和保养
4、设备的预防性
设备出现故障后的流程
改善设备故障的处理流程
1、信任
2、组织精简、提升服务意识
3、提升维修人员能力
4、培养能维修的操作工
TPM的内涵
P-PRODUCTIVE 生产率
故障为零、不良为零、灾害为零
M-MAINTENANCE 保养
设备保养、企业经营系统的保养
七大损耗
1）故障损耗
故障可分功能停止型和功
能下降型故障两大类。
故障损耗是阻碍效率的最大原因。
2）准备、调整损耗
设备从生产前一个产品，然后终止，到
生产出下一个产品为止，这其中的准备、
调整阶段的停机就是准备调整损耗。
其中主要的是 “ 调整时间 ”
七大损耗
3）刀具调整损耗
因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损
引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。
4）加速损耗
加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的
时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、
摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的
技术水平等因素，其发生量不同。
七大损耗
5）检查停机损耗
所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。
6）速度损耗
所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
七大损耗
7）废品、修正损耗
是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
设备的潜在缺陷
物理的潜在缺陷
设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。
设备的潜在缺陷
A、微小缺陷会长成重大缺陷；
B、诱发其他缺陷；
C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。
设备的潜在缺陷
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
A、尽管看见了，却视而不见；
B、认为这类问题不存在，忽视不顾；
C、技能水平不够，看不到缺陷。
实现零故障的对策
清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。
制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。
复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。
TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。
技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。
自主保养的目标
通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。
操作人员应该具备的4种能力
现场----物料管理：
1、领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
2、先来先用不能乱：
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
1、确保在保质期内使用；
2、确定不良对策线索时需用；
3、品质改善时需用；
3、材料去向要清楚：
不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。
材料管理时需注意：
1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：
2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
3、当日不良日清理；
4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
4、辅料管理要清单
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。
管理时需注意：
1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；
2、额定单位用量；
3、分门别类保管好；
4、定期统计台帐，寻找规律；
5、简化领取手序；
6、励行节约为本的原则；
5、不良品退回要确认；
现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。
6、搬运方式要讲究：
搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
2、自动化原则；
3、避免等待和空搬原则；
4、缩短移动途径的原则；
7、材料摆放要整齐、清楚。
8、盘点时候要仔细。
9、不用的时候保存好。
10、报废大笔“挥”不得。
11、返工、选别要有品管签核的样品。
12、当天下班时材料要归位。
13、算准在线库存量。
14、特殊材料，特别管理。
15、特采不慎是“自杀”。
16、申领手续要齐全。
17、早早反馈不良情报。
现场管理----方法
1、工序管理
2、信息管理
3、布局管理
现场—工序管理
１、工序要常诊断：
就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
２、流水线作业跟点走：
通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。
现场－－信息管理
１、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
人员识别；
设备、工具识别；
材料识别；
作业方法识别；
作业环境、区域识别；
２、文件、资料归档要便于查找：
任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
３、会议要简短，结果要记录追踪；
１、会议时间－－速战速决；
２、会议地点－－（距现场）宁近勿远；
３、会议内容－－有据可查；
４、会议召开－－简明扼要；
５、会议结果－－追踪确认；
４、看板公开化：
将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；
看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
1、统一认识，统一做法；
2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；
3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
现场－－布局管理
1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置， 使得每一个生产要素都能发挥出最大效益
布局改善的基本原则：
综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。
空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。
适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
2、色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
（1）技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数
等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其
反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多
用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，
信号鲜明的缘故。
（2）生理和心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应。
例如：
高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；
低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
（3）社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。
例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
现场－－工作环境管理
有效方式：推动５Ｓ活动
５Ｓ活动的作用：
１、作业人员心情舒畅，士气高昂；
２、作业出错机会少，不良下降。品质上升；
３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
４、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
５、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；
６、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；
７、为其他管理过动的顺利开展打下基础；
４、 工厂（车间）管理的方法
目标管理
一、目标管理的概念
目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。
目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；
目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。
管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！
目标管理五要素
目标管理中上级和部下的关系：
二、目标管理的理论基础
X理论
大多数人是懒惰的；
工作是令人讨厌的；
人们尽可能逃避工作，因此应依
靠外部制约束管理；
人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；
管理方式：胡萝卜加大棒
领导运用权利的程度 下属的自由度
Ｘ理论
控制导向性管理
个人英雄主义
自以为知识、信息、能力出众；
否认下属的能力和能动性；
结果：一群被动的员工－－旁观者
你如何看待员工，员工就会如何表现！
自我实现预言－完全出于想象，结果却变成现实。
教师的信念改变了学生的成绩。
持Ｘ理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。
因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示－说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读我们的看法和期望。
员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据
员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。
－服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。
优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。
三、目标管理的意义
为什么要制定目标？
1、目标为组织成员确定了努力的方向；
没有目标的人，就象空驶的
出租车不知道去哪里；
目标是组织存在的前提
缺乏明确目标的组织，
内部资源的利用效率
注定低下，寿命必不
长久
2、目标管理使未来变得可预期、可预见的
1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有人马上掏出50万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？
2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？
你受聘到一家公司担任CEO，公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0~25%，但具体比例都由公司 董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择那种奖金方案？
可预期对我们是十分重要的；
如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。
因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！－愿景
欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！
愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！
3、目标产生动力
格式塔心理学
人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；
认知和谐－－心理的平衡
4、目标催生方法
人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）
网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；
网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；
什么样的沟通信息容易被感知和接受?
有用的信息：有价值、有威胁的信息
支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；
避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。
刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的
只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实
现目标的线索、知识和信息；
先有目标，后几计划；
有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉
对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识
不到的创意和方法措施；
5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！
6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者
授权－－授予资源的处置权
如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利注定会被滥用！
四、目标管理的实施步骤
P目标设定 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期
间内需要达成的长、中、短期总目标；
由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出
本部门（岗位）的工作目标；
上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管
理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果
最大化
拟定计划和行动方案；
D 执行、控制 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况
S 绩效评估 期末共同评估绩效。
5、工厂（车间）管理的改善
内容
生产现场改善的原因和对象
生产现场改善的制度建立
生产现场改善的基础－５Ｓ
生产现场改善的方法－ＩＥ工程
一、生产现场改善的原理和对象
什么是改善？
改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作方法和提升人员效率。
改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出
一、生产现场改善的原理和对象
为什么要改善？
作业方法---没有最好，只有更好
生产现场---浪费永远存在
我们追求的是：
更高的质量
更低的价格
更快的交期
更好的服务
一、生产现场改善的原理和对象
生产现场改善的对象－浪费
制造过多的Ｍuda
存货的Ｍuda
不合格品重修的Ｍuda
动作的Ｍuda
加工的Ｍuda
搬运的Ｍuda
一、生产现场改善的原理和对象
生产现场改善的原则
改善与管理。
过程与结果。
遵循ＰＤＣＡ循环／ＳＤＣＡ循环。
把质量放在第一位。
用数据说话。
下一流程就是顾客。
一、生产现场改善的原理和对象
生产现场改善的程序
一、生产现场改善的原理和对象
ＰＤＣＡ与ＳＤＣＡ
一、生产现场改善的原理和对象
一、生产现场改善的原理和对象
现场改善的金科玉律
一、生产现场改善的原理和对象
改善与纠正的区别
一、生产现场改善的原理和对象
改善的职能划分
二、生产现场改善的制度建立
改善机制的建立
提案改善制度
何谓提案改善
鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中
存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进
使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予
适当之奖励与表扬。
三、生产现场改善的基础－５Ｓ
５Ｓ的历史渊源及在新时代的特殊意义
５Ｓ的定义
５Ｓ的推行方法
５Ｓ在工厂管理方面的实务技巧
５Ｓ推行过程的优化
５Ｓ的起源和发展
５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
１９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了１９８６年，日本的５Ｓ的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了５Ｓ的热潮。
日本式企业将５Ｓ运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，５Ｓ对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，５Ｓ已经成为工厂管理的一股新潮流。
定位不同。
国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两
回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次
全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为５Ｓ是现场管理之基石，５Ｓ
是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持５Ｓ管理作为重要的经营原则。
方法不同。
国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在
厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本
就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环
境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日
常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，
把５Ｓ看做现场管理必须具备的基础管理技术。５Ｓ明确具体做法，什么物品放在
哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
５Ｓ既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”
一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在
地提升人的品质。
推行５Ｓ的目的
5S的根本目的是提高人的素质
海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。
上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。
中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。
5S运动（土壤）
5S的新时代意义
5S是为了使用于最佳状态所做的准备
5S本身即是一种有效的管理工具
5S的推行已形成了丰富的成功经验
5S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要
5S的目的在于提升人的行为品质
三流企业
每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。
二流企业
由专人将别人乱扔的垃圾拣起来
一流企业
每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。
整理
定义
将要与不要的东西区分开
将不要的东西进行层别管理
对象：所有5S的针对的物品及脏污
推行要点：
层别管理
发生源对策
整顿
定义
将要的物品处于管理状态
有正确的位置及标识
容易取放
必要时可立即使用
对象：要的物品
推行要点：
机能性的放置方法及Layout
寻找的排除
清扫
定义
将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净
清扫即点检
推行要点
清扫点检及洁净化
排除微缺陷
清洁
定义
做好整理整顿清扫
维持正常管理状态
推行要点
目视管理、颜色管理
5S的标准化
素养
定义
遵守规定的事项
习惯化
推行要点
建立有规律的作业场所
改变习惯
整理可以避免的问题
工厂变得愈加拥挤
箱子、料架、杂务等堆积成山，阻碍员工交流
浪费时间寻找零件和工具
过多的现场物品隐藏了其他生产问题
不需要的零件和设备使得正常生产发生困难
对于客户的响应慢
。。。。。。。。
如何区别“要和不要”
区别“需要”和“不需要”的原则：
是否有用
是否经常使用
数量是否过多
出现不需要的物品是异常，应追根究底
例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。
你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”
他答：“因为地面有点滑，不安全。”
你问：“为什么会滑，不安全？”
他答：“因为那儿有油渍。”
你问：“为什么会有油渍？”
他答：“因为机器在滴油。”
你问：“为什么会滴油？”
他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”
你问：“为什么会泄漏”
他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”
整理的含义
整顿的实务方法
整顿的实务方法
整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考物品的归位方法。
决定放置场所
决定放置方法
遵守保管的规定
标识的方法
标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少/
方位指示：标明物品在哪里
物品指示：标明在这个地方有哪些物品
数量指示：标明此地有多少物品
整顿的含义
清扫：将自己使用的东西，通过自己的手，维持其最好的状态
划分责任区域与工作分担一个人分担与共同责任
轮值制度
地图划分
实施区域别、设备别之清扫
维持的规定
清扫职场的划分
建立清扫基准和制度
除了责任到人外，还需要建议一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。
查找污染源
每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。
点检与清扫
清扫就是点检，检查每一个地方
清扫的含义
清洁：就是5S的维持管理，以目视管理将异常凸显化，将5S标准化
目视管理的重点
从远处就能看清楚
要管理的事物上，要有标示
正常、异常必须一目了然
谁都能使用，且使用方便
谁都能遵守，也可以检讨
使用道具使作业现场明朗、清爽
目视管理的方法
管理标签：油类、计算器具
管理界限的表示：仪表范围、定位记号
视觉化的技巧：透明化
颜色管理
颜色管理的原理
由于色彩具备良好媒介的三个特性，即情感共同性，
简洁而有意义，客观性，所以用色彩作为讯息媒介
与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信
息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。
颜色管理的手法
颜色优劣法：运用绿、蓝、黄、红四种颜色，以绿忧于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准，区别状况的好坏程度。
颜色层别法：利用色彩的多样性与区别性，作为分类与辨别的基准
清洁的含义
素养的含义
5S推行过程
1、计划：
标准的建立
范围的确定
日程计划
2、组织
推动委员会建立
组织职责明确
5S 推行过程优化
高层领导的支持
全员参与
持续不断改善
注重5S活动中员工的成长
四、生产现场改善的方法
工业工程Industrial Engineering IE
工业工程是人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。
The branch of engineering concernend systems of people ,material information equipment and energy It draws upon specialized knowledge and skills In the mathematical physical and social sciences together with the principles and methods of engineering analysis and design to specify predict and evaluate the resultes to be obtained from such systems.
工业工程意识
增值与非增值
成本和效率意识
问题和改革意识
工作简化和标准化意识
全局和整体化意识
以人为中心的意识。
增值的概念
站在客户的立场上，有四种增值的工作
- 使物料变形
- 组装
- 改变性能
- 部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！
Definition of Wastes 什么是浪费？
Anything other than absolute minimum resourc of material , machine and manpower required to add value to the product
除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西
Anything Other Than Necessary
何必非必要的东西~！
问题的改善
改善的基本着眼点
一个恒久不变的真理；
ABCDEF
QCDSF
3S
五五提问法、ECRS
经济原则
IE的追求
IE=Rationalization,Qptimization
合理化，最妥善的方法
{Improving Constantly 持续不断的改善 Ｔhrough 经由
{Solving problems 解决问题
{Eliminating Waste 消除浪费
Accurate 要准确 Ｄoable 可行的
Ｂetter 更好 Ｅasier 更容易
Ｃheaper 更省钱 Ｆaster 更快
改善的基础３Ｓ
５ＷＨＹ 追求真困
？ＷＨＹ：为什么机器停了？
因为负荷过大，保险丝断恶劣。
？？ＷＨＹ：为什么会负荷过大？？
因为轴承部门不够润滑。
？？？ＷＨＹ：为什么不够润滑？？？
因为润滑油泵吸不上油。
？？？？ＷＨＹ：为什么吸不上油？？？？
因为油泵损坏，松动了。
？？？？？ＷＨＹ：为什么磨损了？？？？？
因为没有安装过滤器，粉屑进去了。
ＥＣＲＳ（四巧）
Ｅlimination 取消
Combination 合并
Rearrangement 重排
Simplification 简化
改进部件和工具的运输
所有新的部件和工具必须在停车前运到现场－外部操作
所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存－外部操作
将部件、工具存放于工作现场。切换时只动手不动脚！
降低运输的时间和人力（人数）
使工具和部件容易找到和存放
第二步：将内部操作转化为外部操作
了解每一步内部操作的真实目的和作用
找寻可将内部操作转化为外部操作的途径
以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当
是第一次看到一样
第三步：优化切换操作的各方面
了解切换每个操作的作用和目的并询问：
怎样更进一步改善切换时间？
why? Why? Why?
优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具
不必寻找配件和工具
不会使用错误的配件和工具
不要进行不必要的移动
优化内部操作
平行操作
功能性夹具
调试的消除，对于不可避免的进行改善
机械化
谢谢！
thermal property - 热性能 （0） 投诉
金枪鱼:23
