在现今的中国，“内审”这个词已经泛滥了，如果说十年前我们提及这个词大家还有新鲜感的话，那么经过了十年的“体系认证”遍地开花，这个词虽算不上家喻户晓，但是只要在企业上班的人或多或少都知道一些的。内审的目的自然是为了发现问题和解决问题，最终确保体系的适宜性和有效性，但是现在还是有相当多的企业投入了相当的人力物力，却在做着很形式化的事情，比如每次内审都查出了很多问题，最终却考虑到整改的成本而忽视，还有的不过是走走过场，最后在外审时以作假的记录来掩饰过关。
    很多公司的内审，从内审计划和检查表的编制都是一人一手包办，然后召开首次会议后才把检查表发给内审员去审核，这样的审核实际的效果有多大呢？内审员知不知道这次审核的重点是什么？再说一个人编制的检查表往往体现的是他的思路，内审员在审核时不见得能完全理解编制审核检查表的思路，这就会造成审核时对一些不理解的项目进行忽略或所查非意（不是编制检查表的人的原意），于是我们经常看到每次审核检查来检查去总是重复的那么几个小问题，或者甚至检查完了并没有发现问题，然后大家得出结论：我们的体系是完美的！这样的结论其实就显得比较无力。

    内审可以说是一个系统工程，是需要系统考虑如何开展的，但是由于目前很多企业对内审的态度还处于要做但不是给力做的状态，往往容易停留在表面上而无法发现真正的问题，其实在内审这一块大家也都明白问题之所在，但是却不见得有多少人愿意花一些时间去改进工作思路，经常是等到外审发现了大的问题才有所惊醒（事实上，现在的外审也流于形式了），但是也仅仅是就事论事改进，并没有从系统的高度去重视如何更好的做好内审，这就变成了本来内审是要有内力来推动体系的发展的，结果却变成了仅靠外力来被推。
    对于内审，在很多公司的内审员和企业负责体系管理的人员交流中经常听到一些抱怨和如何做得更好的想法，在结合他们的想法的同时也根据自己的经验的思考给了他们一些建议，我觉得从内审前、内审中、内审后都是可以通过一些细致化的工作来让这项工作更加的实在的，当然，这还必须得站在企业期望于通过审核来完善管理的基础上的，要不然，就是空话了。
    一、内审前。
    内审前是一个策划阶段，是相当的重要的，因为策划有问题，后面的就很难做得好了。在策划阶段，有几个很关键的点，比如审核计划的编制、检查表的编制、各部门的沟通、内审员的培训和人员确定、内审员内审前的工作分配和沟通、首次会议等。其中的审核计划的编制、各部门的沟通、首次会议只是一个流程而已，按流程进行即可，而内审员的培养、检查表的编制和内审员内审前的工作分配和沟通则是内审前的重中之重，也是内审质量好坏的关键之处。
    内审员的培养。
    事是人做的，选对人做事则事半功倍，如果选的人都是没有经验甚至连培训都没有那么审核的效果也是可想而知的。在各个企业中，内审员的培训相信都是有在做的，现在的咨询机构一抓一大把，价格也不贵，相信各个企业在请咨询师给员工培训这一块应该也都是没有问题的，所以我们的重点不放在培训上，而是放在内审员的长期培养的问题上，我看到过很多企业的内审员都是一批一批的，刚培养上来一批就流失一批，再着力培养一批等经验老到了要么晋升了，要么又走了，又得从头培养，很多企业对此也是头痛不已。据我自己的和观察到的经验，内审员要成熟起来至少要2年时间，也就是说一个出色的内审员的培养可能需要2年时间，那么如果老内审员走了，等于企业的内审工作又要从零开始了，其实如果我们稍稍把眼光放远一点这个问题也不是不能解决的，我们可以在培养一批内审员的同时就建立第二梯队，设立内审观察员，在每次内审中将参加过内审培训的但没有内审经验的各部门的一些经验丰富的员工弄进来分配到各个组中，每个组可以设一个观察员，他们可以辅助内审员的工作，但更重要的是他们可以借此机会了解内审的程序，跟老的内审员学习，只要是接触过一次的观察员在下次如果内审员空缺的情况下就可以顶上去，依次培养下一批内审员，这样就可以确保内审工作的延续性，而不会造成一旦资格老到的内审员流失而带来的内审工作的困境，对即将做内审员的员工来说也有一个适应的过程。
    检查表的编制。
    很多公司的检查表都是由内审组长一个人编制的，这其实是不利于内审的，因为审核组长的思路并非内审员的思路，所以往往在审核中内审员盯着审核表看半天都不知道这个要查什么，有些又不好意思问，于是就张冠李戴地完成该项目的检查；再者每个人有每个人的思路，如果能够发挥每一位内审员的智慧，可能可以挖掘出更多深层次的问题。我曾经与一位审核经验相当丰富的朋友交流，他说他一直在自己所在的企业中推行无审核检查表的审核思路，就是给予内审员一个系统的培训然后内审员根据自己的思路去审核，而不是按检查表审核，他说这样的审核及可以锻炼到审核员队伍，对于用检查表难于发现到的问题用此方法也有较大的改善。不管是用检查表还是不用，我认为都不是太重要的事，最重要的是如何实现审核目的，所以这也就需要我们去思考如何发挥内审员的智慧了。
    内审前的小组沟通会。
    这个会尤为重要。审核的时候虽然有检查表，但是作为内审员他会有这样的疑问，比如我该如何进行审核（先审什么后审什么？）？我的思路是什么？我该关注那些重点？我们就可以在这样的沟通会中对内审员进行审核前的一次培训，告诉大家在这次审核中需要去关注的重点以及对上次问题的确认（上一次检查的不符合项目）。
    二、内审中。
    审核的进行是发现问题的过程，如何更好的利用既有的资源是很值得思考的。

   审核组长的作用。
    在很多公司中，审核组长就是一个策划的角色，在审核中很少参与审核，其实审核组长可能是审核经验最丰富的内审员，如果仅仅把自己定位为审核监督和资源支持的角色，那么同时自然也会失去一个优秀内审员，其实我认为审核组长是可以在内审中发挥更大的作用的，第一，他可以在审核中到各审核点巡查给予内审员特别是新的内审员的技术支持，帮助他们建立审核思路；第二，内审组长更可以把各部门的流程化的审核思路拿出来从源头开始对各部门进行关键性的审核，这个内容其实并不需要很多，一个部门一点，弄起来估计也就是2页纸的审核内容，但是内审组长可以站在更高的角度去审核各个部门是否在流程管理上存在问题，我想这才是审核中需要特别关注的（因为一般的内审员很难发现真正的问题）。
   审核内容的分配。
    一般的审核其实不怎么讲套路的，内审员到部门审核的时候往往会根据手上的检查表的页数分配，如果是两个人4页，那就一人2页，很少从审核思路去分配任务，结果这样的审核很容易出现思路断层，刚进入某话题的思路再看检查表已经跳到另外的检查项目了，于是思路咔嚓就断了。所以如果可以的话我是建议内审员错开审核，如果有两个人1组，那么一人负责一个部门（虽然两个人在一起好商量），这样可以给内审员如何去全面的审核一个部门的审核思路构建的机会，他也可以系统性地按照自己的想法进行。再不然在审核时按照内容来分，比如审核生产部门，涉及生产相关的内容由一个人审核，涉及生产支持性地内容的的由一个人审核，这种分工也可以让每一位内审员拥有独立的思考。
    三、内审后。
    很多人认为内审的末次会议结束了内审就结束了，其实这很不利于内审员和内审工作的提升，我认为到了这一步可能才是内审员需要通过这次内审提高的地方，因为如果大家想着内审结束了，自然也就放开了对内审工作的思考，该干嘛干嘛，这件工作就算放下了，明年来了再说，那么在内审工作上，我们永远都不会有质的提高，而内审员亦是，总停留在检查表检查上，而缺少了自我的思考。所以在内审结束后，内审组长可以召开一次内审员的总结会，让大家在这次内审中有什么样的感触都拿出来分享，或者让经验丰富的内审员分享他们的内审经验，最后由审核组长自己总结在这次内审中所看到的大家的表现，好的不好的都提出来，然后给大家提建议，从而帮助内审经验不够多的内审员正面认识到自己的内审工作需要提高的地方，这样每一位内审员均可以在这样的内审工作中快速成长。
    本文只是从个别细节的思路来谈内审工作的改进，并不是想寥寥二千多字就能够涵括对内审的认识，说到认识，做过内审的朋友就知道，真正要去思考的内容远远不止这些细节。那么本文权当抛砖引玉吧。
    思路决定出路，没有做不到的，只有想不到的，只要在平时的工作中多花一些心思，任何工作都是可以做得卓越的。

shaolina:

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