什么对企业真正有效

cecile

序言

一个企业要想总体上获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是什么呢？也就是说，对一个企业，从总体上去把握，从全局去解读，是那些东西在真正起作用呢？企业经理人员，特别是高层经理人员，去探讨一下这个问题是很有必要的。我们从前人的经验中了解到什么对企业真正有效，就不会盲目地跟着“潮流”而动，就能够抓住工作的重点，指引企业在正确的轨道上顺利前进。

本文所提到的一些概念，像战略、执行、企业文化、组织结构、人才、领导、创新、兼并与合作等，对于私营中小企业来说，可能会觉得比较陌生，或者觉得离自己太远。但是，那些成功的大企业，正是由于在上述这样一些概念上坚持了正确的准则，才得以从当初的小企业一路长大。而那些成千上万的中小企业，之所以能够在变幻莫测的市场守住自己的一块阵地，也是因为在上述管理实务中有独到之处。

一、一项令人信服的企业绩效研究

为什么有的企业由小变大，并且保持长盛不衰？为什么有的企业即使在经济条件不利的情况下也能逆

势而上？在几百种管理实务和上千种管理工具与技巧中，哪些能够真正帮助企业成为髙绩效的组织？一百多年来，企业和经理人一直在探索经营企业最重要的是什么，大多数企业没有得到正确的结果，而不得不以失败告终。即使最优秀的经理人也未必能够对自己究竟做对了什么，什么是自己成功的秘密和准则了然于胸。

有三位美国学者，领导了一项被誉为有史以来最详尽、最缜密的研究计划，得出了最能令人信服的结论。该计划始于1996年，到2000年结束，历

时5年，动员了50多位一流的学者和咨询顾问，对40个行业的160家企业在1986-1996年的10年间采用的200多项管理实务进行分析、研究，找出了真正影响企业绩效的关键管理实务。

    他们的研究结果令人惊讶。一些流行的管理方法或管理原则，如学习型组织、目标管理、流程再造、全面质量管理等，虽然有用，但效力却不能持久，与企业的绩效优劣和持续成功没有直接的因果关系，只是有用的辅助手段。而大多数管理实务对企业绩效没有什么价值。但是，研究表明，有8项基本的管理实务和“成功”关系密切，与企业的绩效有直接的因果关系，其中4项主要管理实务，4项次要管理实务。

4项主要管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。4项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并与合作。       

二、4+2成功方程式

如果一家公司在4项主要管理实务上的得分都很髙，而且在4项次要管理实务中有任何2项得分很髙，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，有九成以上的几率会是“成功者”或“攀升者”。相反，如果一家公司在上述8项管理实务的得分都很低，则肯定是“失败者”或“滑波者”。研究者将这个规律概括为4+2成功方程式，即：

四项主要管理实务

n        战略：设计并维持专注而明确的战略

无论我们的战略是低价竞争或是推出创新的产品，都必须建立在清晰的顾客价值主张上，明确定义，并清楚地进行沟通，让员工、顾客、合作伙伴、投资人都充分了解，这样的战略才能成功。企业在扩张时，要持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域，拒绝跨入前景看似较好、但与核心业务无关的领域。如果一个企业能够始终保持核心战略的焦点明确，又能够不断扩大核心业务，就一定能够获得成功。

   相反，如果一个企业没有清楚而专注的战略，则最终难逃失败的厄运。

n        执行：设计并维持锐利而有力的执行

企业界人士的大部分时间都花在一些熟悉的小事上，但有些时候，突然涌现出的某个想法，使我们发现自己正站在岔路口上，面临何去何从的选择：是继续走以前走过的路，还是前往一个充满希望而不确定的未来。不管是怎样的决定，企业都需要持续提供符合顾客期望的产品和服务；授权第一线员工回应顾客的需求；不断努力提高生产力，消除任何形式的冗余和浪费，以降低成本。

我们也许无法做到永远讨顾客欢心，但至少绝不要让顾客失望。成功者总是能持续满足顾客的期望。

n        企业文化：设计并维持绩效导向的企业文化

的确，企业文化被热炒过，但人们似乎并未真正弄明白企业文化到底是什么。许多策划、宣传被贴上了文化的标签，也有人认为文化只能锦上添花，不能雪中送炭。4+2的重要贡献在于把企业文化还原为以绩效为导向，这恰恰是企业文化理论的奠基人和管理大师埃德加.沙因所一

贯强调的。成功者的企业文化都支持高绩效标准，而且被员工所普遍接受。

企业文化是否为绩效导向，最佳指标之一就是看企业如何处理绩效不佳的员工。奖励绩效优异的员工很容易，重要的是，有没有勇气开除绩效不佳的员工，尤其是那些不遵从组织价值观的员工。如果我们无法开除这种员工，那么最好要有心里准备，他们会逐渐腐蚀企业文化，削弱周遭员工的绩效。

n        组织结构：建立并维持迅速、弹性、扁平的组织

理论上，官僚体系本身并没有错。任何一个组织都一定需要一些程序和规章(官僚体系指的就是这些)，才能够顺利运作。但是，一旦官僚主义过度发展而阻碍了进步，或是冷却了员工的热诚、耗尽了他们的精力，那么官僚主义就变成明显而迫切的危险，危及企业的成功。

官僚体系发展泛滥，会耗损员工所创造的价值，也会让人觉得不耐烦，然后只好心不甘情不愿地接受，接下来就变得懒散怠惰。

成功企业都尽量排除官僚化作法，将企业的组织结构简化、简化、再简

化。同时积极促进全公司的合作和信息交流，让最好的人才上前线，让最优秀的一线人员适得其所。

四项次要管理实务

u      人才：留住优秀的人才，培养更多的人才

优秀的员工和忠诚的顾客，两者间有何共同之处？答案是两者都值得牢牢抓住。有些企业愿意不惜一切代价留住顾客，却不愿花同样的力气留住优秀干练的经理人。而成功的企业总是投入大量的资源来留住人才，并培养出自己的明星。因此，成功企业人才济济。

成功者公司在人才方面坚持四项准则：尽量选拔内部人才担任中髙层职位；设计并持续推动一流的教育培训计划；为优秀员工规划有吸引力、具有挑战性的工作；髙层主管亲自出马争取人才。

u      领导：领导人都专注地经营公司

选择卓越的人才担任决策主管，可以大幅提升公司的绩效。研究显示，好的领导应具备的条件当中，真正重要的只有两个：是否真正了解公司的业务，是否热切追求公司的成功。

    在领导管理实务上表现出色的成功企业，都认真遵循以下的准则：鼓励管理层加强与公司各层级员工的关系；鼓励管理层强化发现机会和问题的能力；指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事(股份公司)；公司领导团队的待遇和绩效紧密相关。

u      创新：实现能够改变整个产业的创新

反应灵活的公司都能够不断推出创新的产品和服务。在创新管理方面表现卓越的公司，关切并有能力预见产业中打破现状的重大机会，实施足以改造整个产业的全新产品构想或技朮突破。他们往往都遵循下列准则：引进破坏性技术和经营模；运用各种技朮设计产品和强化运营；在需要淘汰现有产品时绝不犹豫。

u      兼并和合作：通过兼并和合作来实现快速成长

兼并管理实务上表现杰出的成功企业，兼并的目的并非为了多元化，而是把兼并当作企业成长的一种方式。这些企业兼并和合作遵循的准则包括：收购能善用现有客户关的新公司；收购与公司现有优势互补的新事业；跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业；培养有系统地辨识、筛选和执行合作方案的能力。   

    在上述四项次要管理实务中，只要其中两项表现很好，就可能成为成功者企业。

三、遵循成功的规则

规则对企业是至关重要的。企业的经营实践可以多种多样，企业的成功之路也精彩纷呈，但企业成功的根本，无外乎是对基本规则的严格遵从。就其本质而言，“4+2”就是这样一个规则体系，它引领企业走向成功，保持常胜不衰。

不少人对企业发家的“小聪明”表现出了浓厚兴趣，而忽视了对企业成功“大智慧”的挖掘，这即使不是误入歧途，至少也是缺乏对企业这一经济组织的深刻领悟。少一些哗众取宠，多一些规则践行，这是学习并遵守“4+2”规则的一个重要现实意义。

在实际运用4+2规则的时候，企业不能生搬硬套。特别是在4项次要管理实务中进行选择的时候，要结合企业和行业的特征，做出准确的判断。