电力电缆生产管理

电力电缆是一个传统的行业，过度的竞争造成的市场无序对内部的冲击、生产过程的高强度及高复杂性、材料价格的波动、产品的多元化及人员的频繁流动等因素无不给电力电缆的生产管理提出更高的要求。

如何实现以生产为中心的内部管理

    “外部以市场为中心，内部以生产为中心”，这是亨通所倡导的管理理念。但是，亨通人尽知的是这一口号，而其深层次的理解，不一定每个亨通人都能做出正确回答。首先，这是一个企业组织机构的设计问题，家庭作坊式的企业似乎不涉及这样的问题，随着企业的发展和规模的扩大，必然会带来更细和更专业的分工，这也意味着需要付出更多的沟通和协调，其实任何组织机构的设计都是规模和效率的平衡，不考虑这种平衡而盲目设计的组织结构从一开始就注定会是低效的。为什么要提以生产为中心，是因为我们需要一个中心来统一行动。其次，以生产为中心不是指以生产条线或生产部为中心，更确切的理解应该是内部各条线、各部门全部统一到以生产为中心的认识和行动上来，而生产部门在其中应该承担更多的责任并且发挥更多的作用。最后，应该明确以生产为中心的具体内容就是订单任务的执行和执行过程中的高效和低耗。这些工作不是任何一个部门所能单独完成的，需要内部共同的保障和良好的计划。

车间管理的传统与创新

    亨通的大规模生产和车间三班制模式曾经为亨通带来了很大的成功，但是任何成功的经验都不能简单的拿来复制，电力电缆作为亨通的后来者，根据其独有的特点，应在原有的基础上有所创新。针对电力电缆产品规格多的特点、大车间的传统管理模式由于管理半径太大、管理职能重叠，必然会限制每个中基层管理者的创造性发挥，因而进一步细分管理单元、明确管理责任应是一剂有效的良药，车间的区域化管理为每个中基层管理者解去束缚、带来更广阔的空间和舞台，车间的区域化管理更是管理专业化和市场化的基础。当然任何创新都需要管理者的勇气和耐心，新模式的磨合就是创新的代价和阵痛。有时候，传统的力量的强大是你所无法想象的，在这种时候，我们需要的是坚持、坚持、再坚持。

考核和激励的统一

    考核和激励是管理者需要重点掌握的技能，“人人头上有考核”不是给每个人定个考核表就完事了，考核和激励是双刃剑，其政策是否设计合理是至关重要的。如果你要让别人做好一件事，最有效的激励方法是设置确定的诱饵让人通过努力得到，而不是做不好就处罚。根据这一原则，我们的做法是从公司额外拿出钱来和车间各区域管理的关键指标挂钩，你达到要求，你就拿去。主任如此、工段长如此、工艺员也如此，甚至主机手都可以和之挂钩。质量考核也是如此，我们专门为员工设置质量考核工资，你不出质量问题，钱就是你的，你出了问题，就得从你的质量考核工资中去扣，这里关键要注意不是从员工的计件工资中扣，员工的感受是很不一样的，我相信没有一个员工不想拿到这个钱。如此，考核和激励有了很好的结合，也发挥了更好的效果，而不是简单的把很多人放在一起平均一下再得出系数。

专业化分工和内部市场化

    内部管理单元细分后最直接的影响就是管理的进一步专业化，掌握部分产品必竞比掌握全部产品要容易一些，管理者将有更多的时间用于更深入和更精细化的管理，区域负责人的责任心和主动性有很大的提升，并且向着更职业的方向努力。更重要的是，在这种机制下也促使各区域形成以生产为中心的基层管理。在此基础上，我们会考虑原先不会考虑的问题，比如我所负责区域的产能、产值、成本控制甚至效益和利润，而不是仅有高层领导考虑整个公司的问题。这种市场意识的逐步提高，再辅以市场策略和成本核算的相应细分，在内部形成市场化的机制将是水到渠成的事情。

精细化管理和管理信息化

    精细化管理是管理提升的必然途径，也是我们准备重点开展的一项工作，举个运费控制的例子，你如果只是知道每月运费占发出的比例，你是很难有办法采取措施控制运费的，而你如果能将数据进一步细分，按照距离的远近将发货地点分成几个区，然后算出各个区每月运费占这个区发出的比例，通过对比，我就能知道应该控制的方向在哪里，甚至你可以将满车运输的和非满车运输的进行区分或将不同运输公司的进行区分，进一步找出问题所在和可控制的方向。只有这样针对运费控制的管理才能有效提升，否则只能看到一个最终的数据而丝毫没有办法。当然精细化管理意味着更多数据的采集与分类，也意味着投入更多的管理成本，而且手工方式的固有缺陷也限制了精细化管理的深入开展，因而适时引入信息化管理将是精细化管理能持续有效开展的基础和保证。

我看也是的,太笼统了,具体化

还是不错的

听起来很不错.请楼主举例详细介绍一下好吗?

现在不使用了吧

理论化的东西，

可以