情况之二：因客观需要而升职

你最近才被聘用，对你工作中需要了解的东西甚至都还没完全掌握，你就升职了。这是因为你工作努力，还是因为你很聪明，或是仅仅出于要在职员中保持不同性别比率的考虑呢？是不是公司必须填补一个空缺以填补这一比率呢？你还没准备好，而且还感到惊慌。许多人都觉得他们还没准备好，或还不够好到足以胜任工作，或是担心他们的不足最终会被人发现。

最近，我们曾和一群年轻的女士们（她们都即将拿到硕士学位）谈论了有关她们对以后事业的计划。结果是，每个人都想知道她还要学些什么额外的课程，参加些什么样的研讨会，以及读些什么样的书。换句话说，就是她还该为她仍未掌握的东西做哪些准备呢？没有一个女士认为她已经准备好了。当我们给她们指出这一点时，她们承认她们的害怕基于她们不愿意承担责任。只要你仍自以为是学生，你自己就不用为你犯的错误作出解释。犯错误是很需要点勇气的。绝大多数的错误都是可以补救的。最初的那些错误就是训练的一部分。也许你对自己的期望比别人对你的期望更高一些。但是，你会在工作中学到你不知道的东西的。记住，如果你做错了什么事，那只是一个错误而已，千万别以为你自己就是那个错误。

有以下两点需要考虑，即你如何看待你自己和别人如何看待你。如果你以为自己能力不足，还没准备好，太年青、毫无经验，又是个新手，那么这种想法就会在你的坐、立、言谈举止甚至穿着的方式上得到体现。那么，你要么是以什么都不懂的无助的小东西形象出现，要么就是以一个接受了自己的责任，为了更有效地工作而寻求必要的信息和训练的干练形象示人。

还记得照看小孩时会发生的事儿吗？你得为他们负责。抓住这种照看小孩时的责任感，并且把它带到你的工作当中去。别等到你自己认为已明白了所有的问题、掌握了所有的技术及做完了所有的研究那一天才开始行动。你得从第一天开始就树立你的权威。人们的第一印象通常很难改变。在某些机构里，如果你给人的第一印象是个学习者的话，你就会一直被视为学习者。若要改变这种观感的话，恐怕你得大费一番工夫。这就把我们带到了第二个问题面前：别人是如何看待你的？也许有些当过老师的人会有这样的经历，他以前的学生成了他的同事，那么在很长的一段时间里，也许他还不能视他们为同辈。因为在他的印象里，他们永远是以前的学生，而不是平级。他会赞赏他们的工作，且尊敬已成为专业人士的他们，但对他们的成就，他仍显露出如父母对子女那般的自豪。也就是说我们的孩子即使超过了我们，也永

远无法与我们比肩（他们永远是晚辈嘛！）。

有时候，要改变“学习生”的形象是相当困难的，以致于你唯一的选择就是离开你开始工作的那个地方，另外寻个地方开始你专业人士的生涯。

如果别人觉得你升得太快了，也许你就会遇到诸如“为什么是你而不是我”之类的抵触情绪。如果你是个男士，一些人会说你是有后台或运用关系而升职的；如果你是位女士，那些被忽略的男士们也许会说你得益于公司高级职务安排中的性别比，而且会因你掌了权而愤愤不平。而别的功劳不如你大的女士们则会将你的升职归究于你和你老板调情。他们也许会暗示你靠与人上床才得以往上爬。对于一个被忽视了的人而言，相信别人的高升不是因为她干得出色而是因为她运用了某些不正当的手段，如运用政治影响或性魅力，才达到目的的想法，通常极具安慰性。极少有人会这样说“她比我能力强，干得也比我出色。”人类的天性在这儿体现得淋漓尽致。请你记住：人的天性就是要先保护自我。

这并不意味着没人为你感到高兴且准备好了要与你合作。但确实也有些人很难做工作。他们也许会挑衅你的权威，甚至也有可能搞些小阴谋来为难你。

千万别被这种情况吓坏了，这只是一种对可能出现的最坏的情况的一种假设而已。如果什么事儿都能运作平稳，一切安然无事，就没必要编这本书了。自然你也无须找应变之法了。

当林月琴被她老板唤到办公室里，问她愿不愿意管理那个有9个员工的实验室时（因为原来的主管要换走了），她作为一个研究人员在那个大医药公司的化学实验室里只工作了没多久。她很担心别人会怎么说，尤其是那两个老是败坏她名誉的年龄稍长的男士。她老板认为她是她那部门里最富有创造性的人，而且非常地仔细，工作也干得很出色。她常常宁愿干到很晚也不愿在实验进行到中途时停下来。当她提到她对她是否会为她同事所接受的担心时，她老板只是耸了耸肩。林月琴请她老板去宣布这一任命，且对大家说清楚她新的职责。林月琴有理由感到不安：抱怨太多了，而且通常都在她听力可及的范围内。她决定坐下来，和大家讨论一下他们正在进行研究的那些项目，她的期望，他们大家的问题，以及她想得到大家支持的愿望。她能直面那些因为上司是个女的而心怀不愤的男士们。找她麻烦的是老张，那个实验室里年纪最大的人。他通常以藐视的口吻谈论女人，而且也难得有对她礼貌的时候。她有点担心和他来次面对面交谈的情况，但却觉得那是很有必要的。她把老张叫到了办公室，而且，当着老张的面，吩咐她秘书不接所有的电话。他们进行了以下的谈话。

林月琴：老张，你看上去好象特别不高兴我来做管理工作。这是什么原因呢？是因

为我做错了什么事、是因为你担心我不能胜任这工作，还是仅仅因为我是个女的而你认为

妇女不该担任主管工作？

（注意：她为他的行为找了许多种解释。）

老张：哦，我只是不理解为什么老板会认为你如此出色。我们这儿还不曾有过一个女人来干这工作呢，我不明白为什么我们要开这个先例。林月琴换句话说，你不知道我是否可以把工作干好，因而对咱们实验室的前途感到担忧，是吗？

（在这儿，她给了他一个台阶下，让他可以不失面子。）

老张：对了，就是这样。你还没证明你自己的能力呢。在这个位置上，要处理的事儿多着呢。

林月琴：我很高兴你如此关心咱们的实验室，真希望每个人都象你一样来关心它。我想你应该信任老板的判断力——他认为我能干好这工作。我也希望你能给我个机会让我证明给你看。和你一样，我也希望把咱们的实验室搞好。在这一点上，我想我们是一致的。但我需要你的帮助，老张。你经验丰富叉能干。咱们说定了，以后你若发现了什么问题，请告诉我，我们可以一起讨论。我明白，对许多男人来说，和一个女人一起工作确实会使他们有点不适应。

（她没有说“为”我工作，或是“为”一个女人工作，而是说“和”一个女人一起

工作。）

老张：好吧，我不知道行不行，试试看吧。

林月琴：给咱们彼此一个机会，试试一起工作，如何？

老张：好的。

她的努力没有白费。她被接受了，不仅因为她作为药剂师能力不错，更多的是因为她相当理智地处理了这些棘手的问题。

情况之三：因其它部门需要而升职

你被提拔到别的部门去了。尽管你了解你的单位，但对即将和你共事的人们你却只有模糊的印象，也不太清楚他们在千些什么以及他们对你的期望如何。你是老手，但同时也是个新来者。这实在不是个好的情况。因为你会用你在原来工作的地方用的那种方式做事，但那种方式也许不适合这个新部门。有关你的真真假假的情况也许在你上任之前就传开了，你自己也会道听途说地去了解那里的情况，或是从那些你先前有过接触的在那儿工作的人打听这些情况。这两种方法都不得法，因为你从别人听到的那些故事都是有水份的，至于本来面目如何，就不得而知了。接手一个新位置就象结婚一样，每件事都有赖于与此相关的人们如何找出他们之中具体的不同。事情的关键就在于你和你员工们的关系。正如你视你工作的对象不同而变化一样，你的员工也会视他们的老板的不同、一起工作的人员的不同以及工作性质的不同来决定他们不同的工作态度。

从一个部门换到另一个部门意味着你得从头学那些标准（那些不成文的规矩）。别以为你已经摸透了你新工作领域的情况。仔细观察一下谁干什么工作、怎么干的、什么时候干的、结果如何以及为谁干的。查明以前在那儿干的老板是什么类型的、他/她的工作方式如何以及他/她干的工作令人满意与否。如果先前的老板极受爱戴，且现在仍让人怀念，那么你有一场硬仗好打了，因为你被期望着去实行别人的工作模式，而这却是永远不可能实现的。另一方面，如果前任的工作没有效率或他不受欢迎，你的下属对你也许有不切实际的高期望值，希望你可以拯救他们。除非你帮助他们把这期望调整到合理的程度，不然的话，你和他们都会面对严重的失望甚至失败。

不论你的境况如何，你要通过与每一个你部门里的人直接交谈去了解你需要知道的每一件事。千万别道听途说或依靠第二手资料。把你的新来乍到、对情况一无所知这一点当成一项有利工具来加以利用。

正如你的员工们乐于见到工作模式不变一样（在这种状况下，他们因熟悉而觉得有安全感），你也有一种要像你先前的老板那样进行工作的趋向，你会象你在原先那地方工作的方式行事。仔细观察、了解和熟悉一下你的新工作环境和你的新职位。你得乐于采纳一些他们的方式去做一些事，而不应老用你自己的那一套，或者，你应该在这两者之中，找一种折中的万案。

人们或许会希望你知道些具体的细节性的东西，而恰巧你对此一无所知，你让他们失望了。事实上，你知道的事儿不少了，但要让你的员工发现这一点，也许得花上几年的时间。在调动和升职的过程中，你会深刻体验到这个世界上的种种人情世故——最好的和最坏的。

小张只不过是从6楼换到了4楼而已，但工作气氛却是天差地别了。举个例子吧，在原来工作的部门，工间休息定在上午： 到： ；但在这新部门里，却是在上午： 到： 之间随便留个十几二十几分钟来休息，而且，看起来好象还没人留意到这一点。小张明白，如果他制定个严格规定只休息 分钟，他一定会触犯众怒，于是，他决定等等看，看看人们会不会在享受弹性休息时间这一便利的同时，又不降低生产效率。他想，要是人们老是把休息时间延长到 分钟，他就得和他们说明白了——最多只能休息 分钟，但他们可以在 点到： 这段时间里挑个时间休息，喝喝茶，活动活动筋骨，这样，既定下了一个较为严格的纪律，又给大家留了些变通的余地。只要那些老规矩不影响生产效率，小张还是打算延用它们。但若万一情况有变，他也准备好了应变之法。事情进行得很顺利。只有一次，他碰上了点麻烦，一个雇员总共休息了 分钟。他找那个人谈了话，提醒他别滥用弹性休息所能提供的便利。从此，就没再出现过这种情况。小张不仅仅是为他的一个下属立下了规矩，也为那些等着看他如何反应的人们立了规矩。

值得指出的是，在你决定了怎么做之后，与你的老板商量一下，以确保得到他的支持，这永远不失为一个好主意。

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 问一问自己，你赋予了哪些人权力？

 那个得到权力的人确实对你有影响力吗？是直接权力还是间接权力？

 你对谁行使权力？

 除了你的下属外，有别人赋予你权力吗？如果有，为什么？如果没有，又为什么？

 把对你的工作及生活最具影响力的三个人作一个“隐秘的奋斗目标分析”。

 你貌似威严吗？如何表现？如果并非如此，你想如何改变？

 你感受到威严感吗？如何感受？如果没有，你如何改变？

 你行事处处具有威严感吗？如何体现？如果并非如此，你想怎样改变？