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企业用人艺术 - 无图版
上官无敌 --- 2008-08-06 10:22:16
1
用人是门学问，值得大家好好学习的。
上官无敌 --- 2008-08-06 10:23:20
2
再传
上官无敌 --- 2008-08-06 10:24:51
3
怎么传不上呢？
上官无敌 --- 2008-08-06 10:25:44
4
毛泽东说：“决定战争胜负的是人，而不是物。”虽然老人家说的是昔日的战场，不是今天的商场，但是，这个原则用在市场经济条件下的商场，也同样恰当。商场上的胜负也取决于人。一个甲级的项目，需要甲级的人才去决策和执行。如果一个乙级人才去执行一个甲级项目，最大的可能就是将这个项目，直接变成一个乙级项目。因此，企业如何选拔优秀的人才，已经是企业生存与发展的决定性因素。而如何识别人，拿捏好用人的艺术，将会直接影响你的事业成败。
◎才能不是关键，态度决定成败
在我们的日常工作中常有这样的博弈选择。面对一项工作，能不能干或许取决不了你，但愿不愿意干的主动权却在你的手中，而愿意干是你能否干好的首要前提。
《孟子·梁惠王章句》中讲到，有一天，孟子来到齐国，见到了齐宣王。孟子对齐宣王说：“有人说，我的力气能够举起3000斤的东西，却拿不动一根羽毛；我的眼睛能够看清楚鸟羽末端新长出的绒毛，却看不到一大车木柴。大王相信吗?” 齐宣王说：“不相信。”孟子说：“拿不动羽毛，是因为完全没有用力；看不到一大车木柴，是因为闭上眼睛不去看。不是不能做，而是不去做。”“不去做和不能做有什么区别呢?”齐宣王问。孟子回答：“抱起泰山，去跳跃北海，那是不能做；坡上遇到老人走路不便，不愿折枝给他当拄杖，那就是不去做。”这个例子反映的就是能不能干与愿不愿意干的辩证关系。
1+1可能大于2,100+0也可能等于0。一分的能力加上一分积极肯干的态度，可能创造出三分的成绩；而拥有100分的能力，却没有一分想要干好工作的态度，很可能一事无成。海尔集团首席执行官张瑞敏有一段精练概括：“想干与不想干，是有没有责任感的问题，是德的问题；会干与不会干，是才的问题。”其实，不会干不要紧，只要想干，就可以通过学习、钻研，达到会干；会干，但不想干，工作肯定做不好。一个企业最希望拥有的优秀员工，是能够胜任这项工作的人。胜任所代表的不仅是能力，更重要的是道德、人品、责任感、上进心等职业素养。
◎红桃、方片、梅花、黑桃——国企中的四种人
在我国的民企中，大体有三种人：一是懂经营会管理的；二是虽不懂经营但善于管理的；三是既不懂经营也不善管理，但有各种人际、社会资源关系，是你必须心甘情愿安置、恭恭敬敬养着的人。这三种人各有所长，都是企业所必须的。
国企可就复杂多了。国企中第一种和第二种人占总人数的比重很小，第三种也不是有什么社会资源的人，而是社会主义制度下，多年积累沉淀下来的一个弱势群体（大约占国企总人数的50%左右），他们既不懂经营也不善管理，思维方式仍停留在计划经济时代。他们“热爱”这个企业，是依附企业生存的人。这个群体完全是旧体制下产生的后遗症，是社会主义企业特有的“生产成本”！然而，令人痛心的是，国企除了上述三种人以外，还存在着第四种人——工作没责任心，只注重个人私利的人。他们的心思基本上花在了写黑信、告黑状、违规、违纪、违法等方面，是国企中的捣蛋分子，是国企粮仓中的“硕鼠”，是国企肌体上的“毒疮”。所以，国企商人死也要明白自己“拖家带小”的家庭现实，死也要明白，手里虽然没有抓着一副好牌，也要凑合着“斗地主”。
杰克·韦尔奇有个“框架理论”，他以职业道德为横坐标，以工作能力为纵坐标，把员工分成四大类：人才(有才有德)、庸才(有德无才)、歪才(有才无德)和冗才(无才无德)。有一次，韦尔奇与英特尔公司总裁葛鲁夫一起讨论对待这四类不同员工的对策时，韦尔奇唯独对有能力没品德的人（歪才）特别提出了警告。他说，有能力胜任工作，却消极怠工而不履职，这样的人，发现一个开除一个，绝不留情。老板们最不喜欢的就是有能力却不愿好好干的员工。职场中的确存在一些“会干但不想干”的人，这些人每天的工作，就是反背双手冷眼观看别人忙忙碌碌，往往明明知道前面是陷阱，他却故意装着看不见，等你掉进陷阱后，幸灾乐祸、津津乐道。这样的人千万不要留在你的身边。
从这个意义上讲，企业的员工也可分成四大类，红桃（聪明又懒惰的人）；方片（聪明又勤快的人）；梅花（愚昧又懒惰的人）；黑桃（愚昧又勤快的人）。红桃和方片都可以用，而且要好好用，他们是能给企业带来丰厚利益的人。梅花（愚昧又懒惰的人）也还可以“将就用”，虽然这种人不优秀，更不是什么稀缺资源，然而无论在什么样的团队里，总是只有20%的人是最优秀的，其余80%的人是平庸的。因此，不必因为企业里有为数不少的“梅花”就担心害怕。一般老板手底下有那么几个精兵强将就不错了，如果企业里人人都是杰克·韦尔奇或是比尔·盖茨，也未必是好事。但是黑桃（愚昧又勤快的人）千万不能用，即使不能把他们从一副牌里面挑出来，扔出去，也只能攥在手里，闲置着，决不能用，因为他会给你带来无穷的烦恼和麻烦。
德国有个笑话说得也恰恰是这四种人：聪明又懒惰的人可以做将军；聪明又勤快的人可以做参谋；愚昧又懒惰的人可以做士兵；最可怕的是愚昧又勤快的人，最好什么都别做，他给你惹的麻烦比他干的事儿还多。
春秋战国时期的宋襄公，就是一个愚昧又勤快的人。虽然位列“春秋五霸”，但他仍然被人们认为是“可笑的战败者”。公元前638年，宋襄公为了争霸，和南方的楚成王打了一场叫人哭笑不得的重大战役——泓水之战。
宋军本来占了地利，已经进入泓水岸边预定阵地，楚军却还在摆渡过河。子鱼依据兵家常识，劝宋襄公半渡而击之，即趁楚人过河一半，首尾无法呼应，一击必乱，可以得胜。可是愚昧的宋襄公不同意，坚持“为战以礼”，即我是一向主张仁义的，怎么可以这样不择手段啊？
楚军完成渡江作业后，开始布阵。子鱼又劝：“敌众我寡，要打快打，可以得胜!”宋襄公还是满口仁义道德，说君子不困人于厄，不鼓不成列，要等楚国排好阵式，再一本正经地跟他打，打他个心服口服。
楚军排好阵势了，“仁义之至”的宋襄公又传下命令：“打仗的时候，要先看看敌人头上有没有白头发，对于白发老人和已经受了伤的兵士，不许再打。”这时楚军队阵已经摆好，主帅成得臣把战鼓擂得山响，人跳车跃，呼声动地。宋军哪里抵挡得住，来不及数完敌人的白头发就纷纷溃退。宋襄公的精锐禁卫军全为楚军所歼，宋襄公大腿也不幸受伤。
败回城里以后，宋国人都议论宋襄公的错误战术。宋襄公还解释呢：“君子作战，不重伤（不二次伤害受伤的敌人），不以阻隘（不阻敌人于险隘，也就是不埋伏于峡谷上面压袭敌人），不鼓不成列（不主动攻击尚未列好阵势的敌人），不擒二毛（不俘虏老大爷即头发有两种颜色的白鬓老年人)，你们懂不懂？”子鱼说：“您才不懂呢？战法云，以正合，这您明白，战法还云，以奇胜，您就忘了。致胜关键在于出奇制胜，对付敌人还讲什么仁义?”
宋襄公因为腿伤，第二年就死掉了。人们后来讥笑他，把对敌人仁义称作“宋襄之仁”。
像宋襄公这种人，就是典型的愚昧又勤快的人，企业绝对不能用这种人。
◎中庸之道——中国企业用人的最高艺术
国企商人必须要鼓励前两种人，将就第三种人，限制和淘汰第四种人。请注意我说的“将就”和“限制”，都是向现实妥协。因为，国企的第三种人太多，不将就怎么办？第四种人虽然可恶，你又不能开除他（弄不好他能开除你），也只能限制。而民企商人虽然不用面对第四种人，但也要学会“将就”和“善待”第三种人（民企中的第三种人是资源型人才）。其实无论是国企的“将就”和“限制”，还是民企的“将就”和“善待”，都是对现实的一种超越。中国商人不能像西方商人在“条文化”的特征下管理员工，中国商人除了要知道西方的管理学知识以外，还要弄清楚中西方文化的根本差异，主动去理解和适应中国企业无所不在的“圈文化”特征，在处理人际关系上还得讲点“模糊艺术”。
春秋时期，楚庄王平越椒之乱胜利后，大宴群臣，命令爱姬姜氏敬酒。忽然一阵风来，将蜡烛吹灭，顿时伸手不见五指。座中一人乘机对姜氏无礼，姜氏拔了他的帽缨，耳语庄王，请庄王赶快命令点灯，发现谁没有帽缨就治他的罪。没想到庄王却命令群臣把帽缨都去掉，尽兴喝酒。这件事就这样不再追究。日后的讨郑战争中，大将唐狡率领百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问为什么，唐狡答道：“报君主‘绝缨会’不杀之恩。”在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的处理方法。因为唐狡自知失礼，无须加以具体指责，而不予惩戒则使他感激不己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有明确的目的性的，他对姜氏说：“酒后失态，人之常情，若因此而惩罚他人，就是妇人之气了，若伤了将士们的心，大家都不高兴。”
今天的用人已经不同于古代，但你在处理人的问题上应尽量做到中庸，否则，过于严肃地对待问题就是最大的不严肃。就像一个科学家严肃地看着一只鸡蛋论证：“为什么孵不出恐龙？”那岂不是白白浪费精力，让别人笑话。特别是国企商人，面对着相当复杂的人际关系，承受着“抱薪救火，薪不尽，火不灭”的痛苦，更要用智慧来拿捏其中的分寸，来更多地激发员工的积极性。但是，对于第四种人，如果有机会，千万别犹豫，尽可能利索地拆除这些“引信”。对于第三种人，在“将就”的基础上，也应该想办法尽量“疏散”，毕竟企业不是养老院，利润最大化才是企业的第一要务。
◎才能不是关键，态度决定成败
在我们的日常工作中常有这样的博弈选择。面对一项工作，能不能干或许取决不了你，但愿不愿意干的主动权却在你的手中，而愿意干是你能否干好的首要前提。
《孟子·梁惠王章句》中讲到，有一天，孟子来到齐国，见到了齐宣王。孟子对齐宣王说：“有人说，我的力气能够举起3000斤的东西，却拿不动一根羽毛；我的眼睛能够看清楚鸟羽末端新长出的绒毛，却看不到一大车木柴。大王相信吗?” 齐宣王说：“不相信。”孟子说：“拿不动羽毛，是因为完全没有用力；看不到一大车木柴，是因为闭上眼睛不去看。不是不能做，而是不去做。”“不去做和不能做有什么区别呢?”齐宣王问。孟子回答：“抱起泰山，去跳跃北海，那是不能做；坡上遇到老人走路不便，不愿折枝给他当拄杖，那就是不去做。”这个例子反映的就是能不能干与愿不愿意干的辩证关系。
1+1可能大于2,100+0也可能等于0。一分的能力加上一分积极肯干的态度，可能创造出三分的成绩；而拥有100分的能力，却没有一分想要干好工作的态度，很可能一事无成。海尔集团首席执行官张瑞敏有一段精练概括：“想干与不想干，是有没有责任感的问题，是德的问题；会干与不会干，是才的问题。”其实，不会干不要紧，只要想干，就可以通过学习、钻研，达到会干；会干，但不想干，工作肯定做不好。一个企业最希望拥有的优秀员工，是能够胜任这项工作的人。胜任所代表的不仅是能力，更重要的是道德、人品、责任感、上进心等职业素养。
◎红桃、方片、梅花、黑桃——国企中的四种人
在我国的民企中，大体有三种人：一是懂经营会管理的；二是虽不懂经营但善于管理的；三是既不懂经营也不善管理，但有各种人际、社会资源关系，是你必须心甘情愿安置、恭恭敬敬养着的人。这三种人各有所长，都是企业所必须的。
国企可就复杂多了。国企中第一种和第二种人占总人数的比重很小，第三种也不是有什么社会资源的人，而是社会主义制度下，多年积累沉淀下来的一个弱势群体（大约占国企总人数的50%左右），他们既不懂经营也不善管理，思维方式仍停留在计划经济时代。他们“热爱”这个企业，是依附企业生存的人。这个群体完全是旧体制下产生的后遗症，是社会主义企业特有的“生产成本”！然而，令人痛心的是，国企除了上述三种人以外，还存在着第四种人——工作没责任心，只注重个人私利的人。他们的心思基本上花在了写黑信、告黑状、违规、违纪、违法等方面，是国企中的捣蛋分子，是国企粮仓中的“硕鼠”，是国企肌体上的“毒疮”。所以，国企商人死也要明白自己“拖家带小”的家庭现实，死也要明白，手里虽然没有抓着一副好牌，也要凑合着“斗地主”。
杰克·韦尔奇有个“框架理论”，他以职业道德为横坐标，以工作能力为纵坐标，把员工分成四大类：人才(有才有德)、庸才(有德无才)、歪才(有才无德)和冗才(无才无德)。有一次，韦尔奇与英特尔公司总裁葛鲁夫一起讨论对待这四类不同员工的对策时，韦尔奇唯独对有能力没品德的人（歪才）特别提出了警告。他说，有能力胜任工作，却消极怠工而不履职，这样的人，发现一个开除一个，绝不留情。老板们最不喜欢的就是有能力却不愿好好干的员工。职场中的确存在一些“会干但不想干”的人，这些人每天的工作，就是反背双手冷眼观看别人忙忙碌碌，往往明明知道前面是陷阱，他却故意装着看不见，等你掉进陷阱后，幸灾乐祸、津津乐道。这样的人千万不要留在你的身边。
从这个意义上讲，企业的员工也可分成四大类，红桃（聪明又懒惰的人）；方片（聪明又勤快的人）；梅花（愚昧又懒惰的人）；黑桃（愚昧又勤快的人）。红桃和方片都可以用，而且要好好用，他们是能给企业带来丰厚利益的人。梅花（愚昧又懒惰的人）也还可以“将就用”，虽然这种人不优秀，更不是什么稀缺资源，然而无论在什么样的团队里，总是只有20%的人是最优秀的，其余80%的人是平庸的。因此，不必因为企业里有为数不少的“梅花”就担心害怕。一般老板手底下有那么几个精兵强将就不错了，如果企业里人人都是杰克·韦尔奇或是比尔·盖茨，也未必是好事。但是黑桃（愚昧又勤快的人）千万不能用，即使不能把他们从一副牌里面挑出来，扔出去，也只能攥在手里，闲置着，决不能用，因为他会给你带来无穷的烦恼和麻烦。
德国有个笑话说得也恰恰是这四种人：聪明又懒惰的人可以做将军；聪明又勤快的人可以做参谋；愚昧又懒惰的人可以做士兵；最可怕的是愚昧又勤快的人，最好什么都别做，他给你惹的麻烦比他干的事儿还多。
春秋战国时期的宋襄公，就是一个愚昧又勤快的人。虽然位列“春秋五霸”，但他仍然被人们认为是“可笑的战败者”。公元前638年，宋襄公为了争霸，和南方的楚成王打了一场叫人哭笑不得的重大战役——泓水之战。
宋军本来占了地利，已经进入泓水岸边预定阵地，楚军却还在摆渡过河。子鱼依据兵家常识，劝宋襄公半渡而击之，即趁楚人过河一半，首尾无法呼应，一击必乱，可以得胜。可是愚昧的宋襄公不同意，坚持“为战以礼”，即我是一向主张仁义的，怎么可以这样不择手段啊？
楚军完成渡江作业后，开始布阵。子鱼又劝：“敌众我寡，要打快打，可以得胜!”宋襄公还是满口仁义道德，说君子不困人于厄，不鼓不成列，要等楚国排好阵式，再一本正经地跟他打，打他个心服口服。
楚军排好阵势了，“仁义之至”的宋襄公又传下命令：“打仗的时候，要先看看敌人头上有没有白头发，对于白发老人和已经受了伤的兵士，不许再打。”这时楚军队阵已经摆好，主帅成得臣把战鼓擂得山响，人跳车跃，呼声动地。宋军哪里抵挡得住，来不及数完敌人的白头发就纷纷溃退。宋襄公的精锐禁卫军全为楚军所歼，宋襄公大腿也不幸受伤。
败回城里以后，宋国人都议论宋襄公的错误战术。宋襄公还解释呢：“君子作战，不重伤（不二次伤害受伤的敌人），不以阻隘（不阻敌人于险隘，也就是不埋伏于峡谷上面压袭敌人），不鼓不成列（不主动攻击尚未列好阵势的敌人），不擒二毛（不俘虏老大爷即头发有两种颜色的白鬓老年人)，你们懂不懂？”子鱼说：“您才不懂呢？战法云，以正合，这您明白，战法还云，以奇胜，您就忘了。致胜关键在于出奇制胜，对付敌人还讲什么仁义?”
宋襄公因为腿伤，第二年就死掉了。人们后来讥笑他，把对敌人仁义称作“宋襄之仁”。
像宋襄公这种人，就是典型的愚昧又勤快的人，企业绝对不能用这种人。
◎中庸之道——中国企业用人的最高艺术
国企商人必须要鼓励前两种人，将就第三种人，限制和淘汰第四种人。请注意我说的“将就”和“限制”，都是向现实妥协。因为，国企的第三种人太多，不将就怎么办？第四种人虽然可恶，你又不能开除他（弄不好他能开除你），也只能限制。而民企商人虽然不用面对第四种人，但也要学会“将就”和“善待”第三种人（民企中的第三种人是资源型人才）。其实无论是国企的“将就”和“限制”，还是民企的“将就”和“善待”，都是对现实的一种超越。中国商人不能像西方商人在“条文化”的特征下管理员工，中国商人除了要知道西方的管理学知识以外，还要弄清楚中西方文化的根本差异，主动去理解和适应中国企业无所不在的“圈文化”特征，在处理人际关系上还得讲点“模糊艺术”。
春秋时期，楚庄王平越椒之乱胜利后，大宴群臣，命令爱姬姜氏敬酒。忽然一阵风来，将蜡烛吹灭，顿时伸手不见五指。座中一人乘机对姜氏无礼，姜氏拔了他的帽缨，耳语庄王，请庄王赶快命令点灯，发现谁没有帽缨就治他的罪。没想到庄王却命令群臣把帽缨都去掉，尽兴喝酒。这件事就这样不再追究。日后的讨郑战争中，大将唐狡率领百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问为什么，唐狡答道：“报君主‘绝缨会’不杀之恩。”在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的处理方法。因为唐狡自知失礼，无须加以具体指责，而不予惩戒则使他感激不己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有明确的目的性的，他对姜氏说：“酒后失态，人之常情，若因此而惩罚他人，就是妇人之气了，若伤了将士们的心，大家都不高兴。”
今天的用人已经不同于古代，但你在处理人的问题上应尽量做到中庸，否则，过于严肃地对待问题就是最大的不严肃。就像一个科学家严肃地看着一只鸡蛋论证：“为什么孵不出恐龙？”那岂不是白白浪费精力，让别人笑话。特别是国企商人，面对着相当复杂的人际关系，承受着“抱薪救火，薪不尽，火不灭”的痛苦，更要用智慧来拿捏其中的分寸，来更多地激发员工的积极性。但是，对于第四种人，如果有机会，千万别犹豫，尽可能利索地拆除这些“引信”。对于第三种人，在“将就”的基础上，也应该想办法尽量“疏散”，毕竟企业不是养老院，利润最大化才是企业的第一要务。
maohaiya --- 2008-08-06 11:21:46
5
能否全面點?
ZHANGTAOC --- 2008-08-06 16:42:41
6
不错,有道理
凡人 --- 2008-08-08 13:33:28
7
想干与不想干，是有没有责任感的问题，是德的问题；会干与不会干，是才的问题。
这句话讲得好！！！
生活 --- 2008-09-18 13:27:45
8
这个好像是在夸夸其谈吗，没什么东西，
mxsf1984 --- 2010-08-23 09:45:10
9
明远生 --- 2010-09-26 10:26:01
10
shoulong79 --- 2010-10-06 09:52:15
11
管理人分不同類型需用不同的方法，尤其處于現在的70 80 90三個層次交接時期，一部份是要教人專業的操作技能，另一部分是要提供成長空間，綜合能力的提升，培養下屬的職業道理及向心力。
簡短個人心得描述供參考
kaka2004 --- 2010-10-08 15:46:15
12
现在的人真的越来越难用了
kuidingcha --- 2010-10-09 12:36:23
13
能否赐教啊
★星中月★ --- 2010-10-11 14:53:26
14
那还要看老板的素质
1342019613 --- 2011-01-19 11:59:16
15
kaenmin --- 2011-02-06 18:28:18
16
droganwang --- 2011-02-21 15:39:58
17
用心做事，并且凡事要讲究合理，，，，
panlan500 --- 2011-03-01 14:02:36
18
我看这说法象啥，特别是关于国企人员的说法，，好像有点病吧，你对国企既不了解又不懂，你看看现民企的主要人员都靠国企下来的人支持。否则很多爆发户会有光环嘛。