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APQP已经过时了，现在流行IPD

目前接触的仅限APQP,IPD是什么

现代关键汽车零部件研发企业为何要从APQP转换到IPD

APQP最早由汽车行业引入，是汽车工业行动小组(AIAG)开发的一个工具，初始目的是满足汽车行业的质量管理要求，已经普遍应用于通用、福特、丰田、大众等汽车制造商及其供应链产商，同时广泛应用在其他行业，如航空航天、国防、医疗和制药等。但现在有很多企业开始从APQP转换到IPD，IPD获得更多企业的青睐。

本文通过分析APQP和IPD的特点，以汽车领域面临的发展趋势和挑战为例阐述其中的原因。

1  APQP和IPD特征

APQP是Advanced Product Quality Planning的简称，中文解释是产品质量先期策划和控制计划。一般分为5个阶段：计划和确定项目，产品设计开发和验证，过程设计开发和验证，产品和过程确认，反馈、评定和纠正措施，如图1所示。这5个阶段也可以结合企业实际，进行局部裁剪调整。

为了保证研发和其他领域的协同，打破职能部门之间的部门墙，APQP采取了跨横向功能组织，由项目负责人以项目为纬度，拉通研发、制造、采购等领域协同工作。

IPD发端于产品及周期优化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先将IPD付诸实践的是IBM公司，随后在霍尼韦尔、波音、华为、中兴、中粮等企业得以完善和发展。

IPD把产品开发作为一种投资行为，不再将其纯粹看作研发部门的工作，同时考虑市场成功和持续竞争力。主动捕获需求，建议采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法进行市场定位和市场细分，重视基于市场的创新，避免技术人员闭门造车。通过重量级团队角色设置和运作机制，有力拉动市场、研发、制造、采购和服务部门协同，并具有对职能部门的考核权力。

IPD一个重要特点就是整合，其可以让系统工程、并行工程、项目管理、质量管理和配置管理等要素协同发挥作用。强调重用CBB（公用构建模块），通过平台规划和软硬件CBB建设，在项目中以“搭积木”的方式快速构建框架，提升质量并缩短研发周期。

2  IPD和APQP侧重不同

APQP和IPD都强调在项目前期进行质量策划，在制订项目策划和项目计划时同步制订质量策划和质量计划，都认为质量是项目管理的有机组成部分，而非单独的活动。有些企业没有认识到这一点，导致质量管理和项目管理变成了两层皮。

APQP和IPD都强调在项目过程中进行质量控制，重视质量过程管控、质量评估和质量改进，避免像传统质量工作那样只重视结果。没有过程管控的质量管理是一种虚假的质量管理，很多质量成果是做出来的，无法为项目质量提供有力支撑，是一种无效的“折腾”。

APQP和IPD都强调人的作用，建立了跨横向职能组织，但发挥的作用不同。APQP是轻量级组织，主要包括技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表，结构相对松散。

IPD是重量级团队，PDT（产品开发团队）经理负责一个产业方向或者产品族，核心团队包括研发、质量、制造、采购、服务的代表，这些代表能够在各自领域进行资源和计划承诺，并负责按照计划完成对应的团队协作，IPD是一个紧密协作的组织，按照项目化运作。

PDT负责主战，为项目的商业和技术成功负责，不仅关注产品研发、制造，还关注产品上市后的竞争力和质量表现。此外，这些代表都有各自的扩展团队，完成IPD每个领域流程所赋予的流程活动。APQP很难将跨横向职能组织拉动起来，而IPD能对各领域代表进行绩效考核，效果非常好。

APQP和IPD都强调阶段性评审，但两者关注的层面和强调的内容不一样。APQP分为5个阶段，每一阶段的结束都有明确的输出（里程碑），以表明项目的总体成功，更关注技术层面。而IPD分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期6个阶段，分为TR技术评审和商业决策DCP两部分。

DCP关注商业成功，由PDT的上一层组织IPMT（集成产品管理团队）进行决策，如果IPMT发现无法达成商业成功，就可能终止项目开发，避免大规模人力和物力无效投入。APQP则没有这个机制。

APQP和IPD都强调结构化方法和同步工程。APQP主要关注质量策划的结构化方法，没有给出流程分层架构。APQP的流程活动更像是IPD的主流程，或者是IPD的简化版，没有规定与其他使能流程和支撑流程的关系，所以制造、采购、服务、财经等领域没有在设计、开发、验证等环节中规定具体的流程活动和输出文件要求，各领域很难完全协同起来，变成了一首“看起来很美”的诗。

APQP由于诞生于汽车行业，所以主要是对硬件产品的开发，对软件关注较少，这和行业发展强相关。IPD集成了CMMI（软件能力成熟度）要求，能够有力支持软件产品的开发，再加上原来就包括系统设计、硬件和结构设计，因此能够满足更复杂产品的开发和发展要求。

APQP主要发端于质量领域，随后增加了项目管理，但考虑的方面还略显单薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合团队（重量级团队）、整合流程（主流程——相当于APQP的主要活动，使能流程——开发、制造、采购、服务、财经、市场；支撑流程——项目管理、构型管理、研发资源管理等）、整合计划（围绕主流程展开1/2级计划，各使能流程与主流程同步制订1/2/3/4级计划，颗粒度到WBS工作包活动）、整合项目管理（开工会/例会、同行评审/技术评审/DCP商业决策、阶段总结等）。

此外，IPD还考虑平台／公用构建模块的建设和利用，将外部的法规/标准内化到流程中，以及内审要求都落实在流程活动和输出物中。基层员工只要按照流程的要求完成工作，就能满足各种要求，不需要每名员工自己去探索法规/标准/内审/质量等要求，一是浪费时间，二是每个人理解不一致，容易造成工作质量偏差。

3  从APQP转到IPD存在必然性

APQP运行的前提是目标市场明确，比如有清晰的目标消费者、竞争者、产品定位和卖点等。但伴随着汽车行业竞争加重及其人性化要求的提高，汽车制造企业正面临着巨大挑战，市场需求、产品需求的不确定性越来越大。

汽车行业制造属性下降，消费和科技（电动和智能）属性提升。因此洞察市场需求，充分理解市场，做好市场细分、组合分析，制定好业务战略规划就显得尤为重要。打通市场和研发，使研发以市场为导向，更好地满足客户多样性的需求。

例如，理想汽车能够取得成功，有一个关键因素就是实施差异化竞争。其技术路线选择了增程式，在已经非常拥挤的纯电赛道外开辟了新的赛道，成功解决了纯电动车充电时间过长和充电桩不足这两个痛点问题。

在车型定位方面，针对奶爸客户群，理想汽车推出了中大型SUV占领细分市场，通过车身尺寸大、空间宽敞、内部配置豪华等特点赢得了这部分群体的青睐，获得了更多的市场份额。IPD强调市场需求和商业决策，重量级团队也特别强调市场代表的权力和话语权，而APQP的跨功能团队更侧重把产品开发出来以满足客户需求。

整个产品链条周期非常长，业务复杂，所以需要一开始就把规划做好，先明确方向，做正确的事，然后才是正确地做事，这在IPD流程中都有详细的方法论和最佳实践可以参考。

同时，研制模式也发生了重大变化。传统模式下，外资企业牢牢掌控产品的定义权，其设计好产品后，在中国市场主要是进行一些技术的适配，并利用中国丰富的制造产业链，中资企业对产品没有太大的话语权。随着新能源汽车的诞生，除了特斯拉仍然一枝独秀，中资企业已经遥遥领先外资企业。

在这种态势下，中资企业需要考虑整个研发体系的变革，从产品的市场需求捕获、产品定义、产品设计、外协配套、产品试制、产品集成验证到最终成品检验出厂，以及后续的OTA等，包括研发定位、研发模式、研发基础设施和营销模式转变（软件订阅模式——OTA和车载APP应用市场付费、 出行或生活习惯分析广告推送等），涉及业务（流程）的广度、深度和复杂度都远超以前。

从功能汽车向智能汽车转变，类似手机行业曾经从功能机向智能机转变的大时代一样，电动车替代燃油车绝非仅仅能源方式不同，领先车企正在将研发目标从功能满足向体验卓越转变，加速向软件定义汽车发展。

理想汽车创始人、董事长兼CEO李想曾说：“到2025年的时候，一辆车如果不具备足够智能化的智能座舱和智能驾驶，客户可能完全不会考虑买它。”领先的新能源车企本质已经变成了“汽车企业+互联网企业+汽车经销商”（新能源车企很多是直销模式，自己建设4S渠道），除了开发传统的汽车产品，还需要向用户提供APP，做应用，连接云服务，连接数据库。

随着研发产品的复杂度增加，比如研发车身域、动力域的软硬件，中央预控制系统、车辆VCU、空气悬架控制系统、CDC控制系统和座椅系统等，复杂度甚至超过传统的头部一级供应商，智能驾驶系统就更是软件（AI智能）密集型，非传统车企完全熟知的开发领域。

在汽车的开发中，需要将产品的系统层次划分为零部件层、子系统层、系统层、平台层、产品层，这与IPD的结构化流程和CBB理念不谋而合，通过将共用关键技术和模块抽象凝练形成CBB和产品/技术平台，并将其应用于多款车型，能够大幅提升研发效率和质量。

同时，不同分层的工作由不同的项目团队或不同的单位配套完成，重量级团队矩阵型组织的运作显得尤为必要，可以解决各团队没有全局观、各自为战的混乱局面。

随着新能源汽车玩家带来的新营销方法，只是把产品高质量开发上市显然已经无法满足市场需求。APQP更强调通过质量策划等把产品高质量开发出来，但对如何挖掘客户需求、如何设计卖点和营销上市缺少考虑。IPD考虑的是从客户需求中来，再到客户需求中去，除了开发功能需求，还关注价值需求，并且考虑通过IPD上市流程，把产品更好地推广到市场。

比如华为与赛力斯合作的问界系列，采取口碑或NPS营销，结合华为董事余承东的个人IP营销等；理想树立家庭营销策略，在宣传中强调家庭场景，让消费者能够在使用理想汽车时享受到家的舒适感。这两家企业都有很多可圈可点的营销事件策划，成功成为市场的焦点。

APQP现在还能发挥很大的作用，做好质量策划也确实能够提升产品和生产质量，对较简单的产品（特别是软件复杂度低）还是很适合的。

不过，对于复杂度高的产品，IPD正显示出越来越多的优势，所以很多企业选择了IPD作为自己的研发流程体系，比如一汽，新能源领域的理想、赛力斯、长城、比亚迪、江汽集团、隆基新能源、广联汽车配件、宁德时代等。

在航空航天领域，IPD也得到了越来越多的应用，比如航空领域的中国航空发动机集团、 航空工业领域的新航、上电、南京机电，航天领域的中国空间技术研究院、航天一院等也在大力推广IPD。与此同时，在其他行业也进行着类似的变化。

4  IPD已经给汽车领域的先行者带来了可喜变化

沃特玛曾是国内最早成功研发新能源汽车动力电池，并率先实现规模化生产和批量应用的企业之一，在国内25个新能源汽车示范城市中，占有约20%的市场份额。

沃特玛主要以磷酸铁锂产品为主，但随着乘用车对能量密度要求的提高，三元电池成为市场的一个主流产品。业内人士认为，沃特玛的衰落和公司不重视核心技术研发，只想通过产业联盟，赢得一时订单的做法有直接关系，这导致公司未能及时跟上产业技术发展的步伐。

沃特玛已经宣布破产，而宁德时代和比亚迪成为电池领域的新霸主。它们成功的一个重要因素就是研发体系升级，宁德时代2014—2017年连续四年开展IPD研发项目管理咨询，比亚迪也多次安排产品经理参加IPD培训及内训，对研发管理流程与制度进行优化，先知先觉的企业最早受益。

“2022年前三季度，问界M7的发力和操盘，能够打阵地战，彻底告别游击战。”理想汽车在2022年9月开始全面学习华为IPD流程和组织管理方式，尽快升级为矩阵型组织，帮助企业降本增效，且理想L8提前2月交付。

通过矩阵型组织，把爆品能力从偶然变为必然，成功可以批量复制，目前理想汽车的L9、L8和L7都成为爆品。IPD的一大好处就是，不断积淀组织资产，形成组织能力的提升，这种组织能力的提升能够让所有的产品都受益。

如果汽车企业采用的还是ETO（Engineering-To-Order， 按订单设计），那么APQP仍不失为一种简单且有效的流程方法；如果汽车企业涉足或即将涉足的是新能源或智能汽车领域，则IPD的使用就是大势所趋。

由于IPD变革涉及业务模式和团队运作模式的转变，还需要企业保持战略耐心，持续优化组织阵型，学习更多业界优秀实践，并与企业实际进行本地化适配，做一个智能汽车时代的弄潮儿。

5  如何量身打造IPD

IPD（集成产品开发）是系统工程理论在研发管理领域的具体应用，以系统工程/并行工程理论为基础，把新产品开发项目看作一个复杂系统，通过对产品需求、子系统约束和部件之间的相互作用关系进行建模分析，以支撑在产品开发过程中的决策，并整合不同学科的专业群体，通过团队合作建立结构化的开发过程，期望以最少的人力、物力和财力，在最短的时间提供满足各种用户需求的高质量产品。

IPD在不同企业中表现形式各异

企业的具体情况不同，IPD在表现形式上有很大的差别。如苹果的ANPP流程体系由一张张巨大的工作检查表组成，它们详细规定了不同部门和角色的员工在产品开发过程中应当承担的工作内容，以及完成这些工作后应当输出的文档。

参与产品开发过程的部门和角色包括工业设计、软件、硬件、制造、采购、供应、财务、营销、售后、质量等诸多环节。

三星的PLC研发流程以需求为出发点，将开发过程分为概念、计划、开发和量产四个阶段。

福特的研发流程最初为FPDS（福特产品开发体系），后升级为GPDS（全球开发体系），包含了方案、设计/验证、投产启动三个阶段及12个节点，强调供应商的早期参与、企业的跨职能团队与供应商协作，通过标准化实现部件的通用，通过有纪律的流程尽量减少返工和重复，在管理上使用共同、明确的交付报告格式和结构化的管理模式。

IBM在IPD方面的最大贡献在于通过将市场管理、技术管理与产品开发管理进行有机融合，构建了一个内容全面、通用性强、结构层次清晰的研发管理体系框架，明确了跨部门团队对流程的管理，以及产品开发项目与产品组合、业务运营和决策整合，并通过实践证明了其可行性、优越性。

华为的IPD则是基于IBM的IPD框架，结合企业具体情况进行的定制化设计。无论IBM的IPD还是华为的IPD都是基于业内领先的大型企业进行设计的，比如1993年的IBM有20多万名员工，营业额达数百亿美元。如果让大中型企业一次性导入IPD框架的所有内容，显然难以实现，这些内容需要企业不断摸索和积累。对管理良好的企业来讲，流程体系是有生命力的，可以不断发展进化。

因此，对IPD内容进行模块性拆解，企业可以根据自身的条件，循序渐进，不断对研发管理体系进行完善。

IPD可分为四个递进层次

依据系统工程的思路及研发管理的发展过程，本文将IPD流程在企业的应用划分为四个递进的层次，如图所示。

第一，项目级。注重产品开发项目的过程管理，通过团队和各种工具方法的集成，在时间、成本、质量等条件约束下完成项目开发工作。这个层次是在产品层面保证正确地做事。

第二，产品级。在具有一定项目管理能力的基础上，对产品需求进行管理，对具体产品线中的布局合理规划，保证所开发的产品能够满足目标市场客户需求。这个层次是在产品层面保证做正确的事。

第三，业务级。根据企业的战略要求，通过市场洞察，合理进行市场细分及业务组合规划。进行有效的需求管理，通过产品路线图和技术路线图实现对技术开发和产品开发的指导作用，并有效实现不同业务之间的协同。这个层次是在整个业务层面实现研发工作对战略的支撑作用。

第四，生态链级。不仅能做好企业内的研发管理工作，还能够通过企业的引领作用，借助各种工具和手段，实现对整个产业链研发相关工作的有效管理。这个层次是通过对上下游及周边企业的管理，打造优秀的生态链（产业链）。

第一层次：项目级管理

项目级是IPD应用的最小范围，是企业研发管理的基础，也是最能体现企业研发管理个性化的部分。有些企业把这部分称作NPD（新产品开发）流程，在IBM的IPD研发管理体系中，这部分称为检查点流程或CPD（并行产品开发）。

项目级IPD的推行，在组织结构上，企业可以是事业部制，最好是矩阵制。在职能制组织结构下，因为部门墙的存在，横向合作困难，很难做好跨部门协同，项目级IPD的推行也就很难落地。在事业部制下，主体结构依然是科层制，但事业部集中了能够实现价值创造所需的基本职能部门，能够独立完成价值创造工作，对研发项目管理水平的提升有很大帮助。

第一，由于事业部获得了充分授权，责任和利益明确，大大促进了经营层的积极性和创造性。

第二，事业部制下决策链变短，增强了各个部门之间的沟通，有利于各个部门的配合协调，能够提高市场反应速度和产品竞争力。

第三，事业部自成系统、独立经营，高层领导者有更多机会端到端地管理整个业务，跳出原有职能部门的局限性，拓宽视野，从而理解研发管理的系统性。

第四，单一的业务，更高的自主性，让事业部有意愿、有能力成为一个优秀的部门，能够不断从价值链层面细化完善流程，发现并解决研发管理中的问题。

在开发团队的管理上，可以是在领导团队协同下的分段管理（比如立项阶段由产品经理牵头，开发阶段由研发部门的系统设计或项目经理负责），也可以由项目经理总体负责。虽然重量级团队（强矩阵）是最有效的模式，但弱矩阵、平衡矩阵管理模式也是可以接受的，企业要根据具体情况进行设计。

在管理范围上，有些企业会把从立项到产品退市的各环节都纳入其中，但更多的企业在该阶段只进行立项到上市之间的工作内容管理，生命周期管理和退市管理由其他团队接管，并且大部分企业的立项管理和后续开发工作是隔离的。

在流程构建方面，要明确研发流程的框架，包括研发工作的阶段划分、工作步骤、检查点设置等内容；在细节方面，则要进行角色职责梳理、评审流程设计以及相应的检查表和模板准备工作。

这种情况下，研发团队和市场管理团队是一种松散的配合关系，大部分工作内容在研发部门内部即可完成，仅会对研发团队的专业职能细分、能力建设提出一定要求。项目级的研发管理流程，是IPD体系中具有紧凑任务驱动的显性流程。

第二层次：产品级管理

产品级的IPD推行，要求把特定产品的市场管理、需求管理纳入项目管理内容，在项目经理的带领下，产品经理与研发团队密切配合，保证项目团队能够为目标市场客户群提供满足其需求的产品。这时的立项管理和后续的开发管理是一种密切合作关系，立项书中需求内容需要在产品和研发团队的合作下共同确认，共同为项目的交付负责。

组织结构要求是矩阵制，并且是平衡矩阵或强矩阵，因为弱矩阵组织下的项目经理在职责和能力上不足以推动产品开发和研发团队的密切合作。矩阵制将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要；并能够针对特定任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。

对任何一个企业来说，从纵向职能制管理模式到矩阵式管理模式，并不是简单增加一个横向项目管理机制，而是涉及从产品管理到项目管理、从职位管理到职位+能力二元管理、从单一实线管理到实虚多线管理、从人事合一管理到人事分别管理、从被动工作到主动工作、从对人负责到对事负责、从定性管理到定量管理等多方面的变化，这不仅需要组织结构这种显性、形式上的调整，还需要从企业愿景、文化、工具、流程、机制等多方面配合，才能使矩阵式管理模式的实施脱离“形似”，真正做到“神形兼备”。这时企业需要从企业文化、组织设计、流程建设、绩效管理、运营管理等方面为组织结构由职能式向矩阵式转变做好准备。在矩阵式组织建设中，企业特别要注意三个问题。

第一，业务负责人和平台负责人都必须对整体战略负责，业务负责人要分解若干步骤，而且每个步骤都要和平台负责人讨论具体业务策略。无论纵向还是横向，都要有自己的战略。

第二，方案确定以后要确定考核方式，即对执行过程和最终成果的考核必须结合绩效考核一起进行，以免战略不能执行到底。

第三，明确有问题后确定如何解决，有关业务的负责人对出现的相关问题要一查到底；如果他们查不到，企划办一定要查到底。追究的主要目的不仅是问责，关键是如何纠错，并避免类似错误再次发生。

在管理范围上，一般要求企业把从立项到产品退市的各环节都纳入其中，虽然有些企业生命周期管理、退市管理与新产品开发工作会由其他团队负责，但产品经理和部分研发人员也会参与其中。

由于将立项工作纳入了项目管理范围，这就对产品经理提出了更高要求，产品经理必须要有比较强的需求收集、分析与管理能力，能够在项目要求的时间内整理好客户需求、市场需求、产品需求，以准确指导产品开发工作，尽可能减少需求变更，做好产品上市后的管理及退市管理，从而实现对一个产品的全生命周期管理。

产品级的研发管理，有部分工作已无法通过具有紧凑任务的显性流程体现，比如产品定位、需求管理等，这些属于新产品开发的准备工作，需要通过战略和运营管理体现，属于企业日常管理工作中的部分内容。因此，企业要想做好产品级的研发管理，除了完善研发流程，还需要在综合管理方面不断优化。国内绝大部分企业的研发管理处于产品级层次。

第三层次：业务级管理

业务级的IPD推行，已经将研发管理提升到战略层面，成为公司战略管理的重要内容，研发管理工作需要在公司战略/业务战略的指导下开展。通过洞察市场合理地进行业务布局、技术布局，通过技术路线图和产品路线图指导技术和产品开发工作，通过管道管理实现资源的合理分配和业务协同，通过CBB管理实现跨产品的部件重用，以提高研发质量和研发效率。

这个层次的IPD推行，必须建立跨部门管理、规划和执行团队，通过强矩阵形式推动产品的开发工作，建立专门的项目管理团队并充分授权，通过合理的绩效管理和梯队建设保证项目团队工作的积极性，满足研发项目对团队能力的要求。

在管理范围上，企业已经把研发管理看作业务的一部分，把影响产品开发的所有工作都纳入其中，从业务整体层面管理研发工作。

业务级的研发管理对企业的战略管理能力、组织结构、综合管理能力及流程的合理性都提出了很高的要求。一方面要求企业能够制定战略，并通过战略解码保证有效执行；另一方面要求企业建立分层次的业务管理系统，通过极强的综合管理能力实现对研发相关日常工作的管理。此外，需要建立学习型组织，不断改进和优化流程，以满足技术发展和市场竞争的需要。

第四层次：生态链（产业链）级管理

生态链（产业链）级的IPD推行，要求企业内部的研发管理日臻完善，企业已经在整个产业中处于领先地位，并围绕优势业务建立了自己的生态链（产业链）。这时企业要充分发挥业务龙头的作用，引领生态链企业的创新，为客户创造更高的价值。充分发挥管理优势，将管理理念、工具、方法传递给合作伙伴，从而建立高水平的生态链。

在管理范围上，企业不仅要做好内部的研发管理工作，还要积极参与上游厂商的创新研究，引导下游厂商、合作伙伴的研发工作，实现研发工作的跨企业端到端管理，在不同层次提供满足客户需求的产品或解决方案。要进一步密切与其他企业的合作关系，从合作伙伴上升为战略联盟，并进一步形成基于价值网的生态系统，解决企业与合作伙伴在发展理念、利益诉求、协调管理等方面的冲突，并在研发合作过程中通过技术共享、联合开发、战略协同等方式，保持整个系统的稳定性并持续发展。

生态链级的研发管理对企业提出了极高的要求，企业必须借助各种工具、方法，实现工作语言的统一、信息传递的通畅、产品生命周期管理的端到端以及绩效管理的端到端。这有助于企业分散技术创新风险，快速应对客户需求，提升企业竞争力，获得跨领域价值下的利益最大化。但同时也面临经营理念和目标转变，以及企业界限变大的风险，这就要求企业必须从生态系统整体的角度考虑问题，协调好企业、合作伙伴及客户之间的关系，保证整个生态链良性发展。

推行IPD是一个复杂过程

企业在进行IPD建设和推行过程中，需要注意以下几方面。

第一，IPD是一种理念，期望通过项目任务、资源、工具、不同学科人员等内容的有机集成，实现提升产品开发质量和效率的目的。

第二，企业要基于IPD理念构建自己的IPD研发管理体系，不是照搬华为、IBM的IPD或其他企业的实践结果。企业的行业、规模、发展阶段、管理水平等有所不同，基于IPD的研发管理体系也有所不同。

第三，企业要基于具体情况先确定所在层次，再推行IPD。中小型企业、传统行业的大型企业可以从产品级管理推行，而技术变化较快、市场竞争激烈的企业则要从业务级管理推行，这样才能帮助企业在市场竞争中占据优势。