异 常 问 题 处 理 指 南

处事不惊，临危不乱，胸有成竹的处事能力，是我们每个人不断追求的目标。要达到这种境界，除了要有渊博的知识，开朗的性格，敏捷的思维，宽容的处事态度外，正确有处事方法是至关重要的环节。
1、  几个观念
a) 紧急围堵行动：得知问题后立即采取行动，使问题不再在内部或客户方面继续发生。其常用的手法有：
● 立即隔离有问题的物料
● 对问题物料进行标识
b) 临时解决行动：为了问题不会影响到我们的客户，一般会采取一些临时解决方案。临时解决行动常常是增加一些工序成本以争取时间赶上交货期，直至查找到根本原因并得到改善为止。常用的临时措施有：
● 增加工位对产品100%检验
● 增加一个工位对产品进行100%后加工
c）永久改良行动：采取行动以预防现有问题的再次发生，一般采取的行动有：
● 根据问题的实际情况和需要，可对员工进行培训，使其了解问题的产生根由，以及在今后应注意的事项。
● 对现有资源及工艺进行优化（如对模具，设备改造；对生产工艺、配方优化等），使人为原因降到最低。
d) 连续不断的改善：检讨运作程序，继续研究工艺，使改善后的工艺达到最好的生产效率和经济效益。同时从发生的问题中总结经验以提高企业的总体预防意识。
2、 问题解决方案的准备工作
对于问题的症状的反应，首先对问题的解决方案的必要性进行评估，如果有需要，提出紧急反应行动以保护客户利益，同时应提出初步的改善工艺。
● 定义及量化出现的症状
● 确定哪些客户遇到这样的品质症状，影响的范围，症状出现的时段。
● 通过测量和量化症状来证明性能上与正常产品的判别。
● 产生问题的根由还不知道。
● 管理层同意花费一定的资源来查找问题的根由和预防问题的再次发生。
● 症状的复杂性和解决问题的困难程度已超出一个人的能力。
此时，我们应按照“8D”的运作要求来解决。
D1—成立问题处理小组
成立的小组人员应具备对生产工艺、产品特性有深刻的认识，对时间分配的专长，对解决问题技术学科的问题和对问题的预防方面有专长知识和权威性。该小组应选择在相关部门的优秀者，同时应推选一人作为领导。小组从组建时间开始展开工作。
D2—问题的描述
通过以下方式对问题进行识别：
● 错了什么？
● 由于什么导致错误？
D3—临时围堵行动：
确认、审查及执行临时围堵行动来隔离问题对客户的影响，直到永久的改良行动被执行为止并证实围堵行动的有效性。
具体分以下几个步骤动作：
第一步：选择一个临时围堵行动。
一个临时围堵行动必须一直执行到一个被审核过的永久改良性行动被执行，有的事件，临时围堵行动和紧急反应行动相同或相似。然而，紧急反应行动往往只有相当少的数据支持。一个临时围堵行动能有更多的机会去从事调查工作。
执行的任何一个临时围堵行动必须确保客户能避免现在问题的损失，同时也不能因为一个临时围堵行动的执行而导致新的问题产生。有时，单一的一个临时围堵行动可能是不够的，我们可能需要执行一个以上的临时围堵行动来全面保护客户。
第二步：审核临时围堵行动。
一个临时围堵行动可以是使客户免受问题困扰的任何行动。然而，当我们执行临时围堵行动时，我们必须审核这个即将执行的临时围堵行动，当我们审核临时围堵行动时我们应注意：
● 证明：在执行前，我们能够证明我们的临时围堵行动能为客户免于忍受该问题的困扰。
● 提供临时围堵行动执行前后的效果比较。
● 证明临时围堵行动不会带来新的问题。
临时围堵行动的审查方法可能包括：
● 测试— 例如，某发白产品硬度接近要求上限，产品清洗后烘烤是否会导致产品硬度超上限。
● 证实— 一个简单的外观检测可以使我们明白产品的搬运系统避免损坏却不会导致新的问题产生。
● 将临时围堵行动与以前被证实过的类似的行动进行比较。
● 回顾设计文件。如：公司政策、程序、图纸以及标准来评估一个打算完成的临时围堵行动确保不会引入新的问题。如果可能，应考虑作一次试产。当然，有的情况下，我们的审查可能是一种常识性的行为。例如：如果一个临时围堵行动是停止所有产品出货，我们一定要了解客户会对遇到此种情况带来的问题：这可能会使客户在得为到我们的产品时，客户可能受到出货压力而改到其他供应商去生产。因此，我们的小组应该将可能失去定单机会与我们的临时围堵行动联系起来。
第三步:执行临时围堵行动
执行一个临时围堵行动的非常重要的一环是我们去如何去执行这个行动，对于执行一个临时围堵行动可按如下方式：
● 按照品管圈执行—P（计划）、D（执行）、C（监控）、A（评估）
● 制作一个行动计划
品管圈是一个关于制作流程和有效地执行一个决定或行动。
D4—确定根本原因：
通过测试，将对每一个与问题描述或测试数据相违背的可能原因全部进行确认，对哪些会影响原因结果的原因进行分析。工艺过程的所有点都必须想到并进行确认审核。可按如下步骤执行：
第一步：回顾问题描述。
● 问题描述应该阐述以下内容：
a) 到底发生了什么？
b) 问题在哪里发生？
c) 什么时段内发生？
d) 这样的产品（有问题产品）究竟有多少？
● 问题的描述应是事实（可观察的）而非假想的东西。
● 所有信息集中在一起后才开始原因分析
在我们开始下一步之前应确保以上的数据是真实的完成问题描述前应考虑问题小组所收集到的所有新的信息。
第二步：完成原因分析
一旦我们已经回顾问题描述，我们可以开始对比分析。一个对比分析能帮助我们区分原因的相关联系，然后我们就能减少需要考虑的异常原因个数。
对于比较分析，可按照以下方式进行：
● 问自已
① 这个症状的特征是什么
② 这个症状的独特之处是什么
③ 这个症状与之前类似问题有什么明显不同之处
④ 这个症状有什么不正常之处
● 考虑以下一些特征值：人，设备，材料，方法，环境（4M1E）与之前有何变化
● 无任何成见地列出所有可能的依据
● 记住他们所有的不同点：依据，症状的独特之处
下一步，考虑我们清单中的每一个不同点，并查找他们的变化。
● 问“这些不同点究竟有哪些变化？”
● 记下哪些没有相应关系的不同点
● 在“不同点”的旁边记下它的变化
第三步：对原因进行测试
第四步：核实根本原因
第五步：查找和确定疏漏点
D5—对原因分析确认和采取永久性改良行动
选择最好的永久改良行动来消除问题的根源。同时也要选择最好的永久改良行动来消除异常情况，核准这两个决定后执行将会取得很好的成功并且不会有任何负面的影响：
● 将决定转化为标准
● 找出可能的行动
● 选择最好的永久性改良行动
● 测试和确定永久性改良行动
D6—执行和验证永久改良行动
计划和执行已被选好的永久改良行动。取消临时方案，监控长期效果。
永久性改良行动执行的步骤：
● 制定一个永久性改良行动的行动计划
● 执行永久改良行动计划
● 取消临时改善计划并评估解决问题的 永久性改良行动
● 确认执行情况
● 给客户确认
D7—预防问题的重复发生
修改有必要修改的系统包括“政策，习惯，程序”来预防该问题或类似该问题的再发生。
实施预防行动的步骤如下：
● 回顾该问题的历史
● 鉴定他的影响范围及类似问题发生和出现的机会
● 鉴别哪些可以使问题发生
● 分析怎样识别类似问题
● 确定和选择预防行动
● 审查预防行动
● 评估效果
● 制定行动计划
● 执行预防计划
● 将系统化的预防措施行动介绍给予工序操作者
D8—对以上D4-D7进行效果确认。

注意点：
● 事情总不是完美的，产品和服务总是需要改善，如果一个流程优化了，其他方面（坏的）就会体现出来
● 改变不总是好的，找机会去改善也并不代表什么都得去改，改之前要认真思考改的理由
● 今天该做的事情不要等到明天，改善永无止境。
● 工作和“似乎合理”是不同的，一种理论的应用，在它被接受之前，会有99种想法被测试证明是无用的。
● 要明白一个新的方法可能导入一个新的问题

 

 

［管理员 在 2008-4-7 12:39:08 编辑过］