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Quality people，你将被谁所抛弃？ - 无图版
xiantiguo --- 2007-06-27 10:47:34
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1. 你是怎么进入质量这个领域的KLX:Hb;l
不出意外的话，所有进入到质量部门的我们都是当初‘稀里糊涂’近来的，我，包括我身边的朋友搞这行的都是当初第一份工作集团强制分配到质量/品质部门的，从开头的一无所知到后来的一知半解，反正是正规的入行了；迷茫后也思考过逃离这个领域，到比如“采购”或“研发”或“业务”等部门，因为一直耳闻那里可以拿高回报，薪水/收入可观；但真正动身离开的只是少数，所以质量领域才会有络绎不绝的后来者，年轻一代。
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2. 你最开始是怎么起步的
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LB)Z5D六西格玛品质论坛一般在正规公司的话，进入质量/品保部门后会进行响应的内部培训，这样让你系统的了解理论知识，在进行完“枯燥”的理论课之后，感觉会的东西不多，尽管多数时候理解起来不成问题。 接下来就是正常的工作了，所在公司氛围好的话，会有经验丰富的QE帮你，带你；所在公司一般或不好的话就看你的造化了，学到多少真正有用的东西完全靠你的锐利度/自身定位，因为这个时候没有“考试”“高考”的压力了，你怎么学，学与不学，怎么做短期内都没有明确的不同，再加上每个月大家“都是领那么多薪水”好象没有什么不同，但差距往往就是在无所谓时候产生的，同样一起毕业的，一个定位清楚积极好学的和一个不怎么上进天天‘混’日子的2人，工作1—2年内或许是没什么区别，但过几年2人的距离就拉开了，那个距离以后你再想弥补都是妄想。因为人接受东西都有一个‘先入为主’的概念，学习到什么东西完全靠你自己的态度和定位，就象一句名言所讲，理论学习是个如虎添翼的事儿，其有效性首先取决于你是一只老虎而不是一只猫。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA!B V{;f#K
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h@A1\5[H3. 是否觉得质量管理是吃力不讨好的领域O
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稀里糊涂的工作1—2年是否发现质量这个部门的工作不好做，很多时候觉得是吃力不讨好？ 年轻气盛的你这2年肯定碰不少钉子，遭了不少白眼，受了不少抱怨。 这个时候也就是你的路口了，横向比较下一起毕业的同学，人家活的多滋润… 意志不够坚定的开始动摇了当初的选择是否正确。接下来，
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l9R6vM$l7jG3Y'a[1]{4. 开始羡慕公司的其它部门而逃离质量/品质部门{%x#r v}#P
部分人开始通过更换部门/公司来逃离这个Quality领域，说逃不是太恰当，也会有很多放弃这个领域后在其他地方获得成功发展的。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA6S4D/m!S;~NZ:Wg5Y)[!m
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]P%r5. 坚持下来的你属于无奈还是自强的选择-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAl2TH
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坚持下来的分两种人，一是无奈的留下；二是主动的坚定的留下。 你属于哪种？
c:P Z4EU5Ilh,F我看待工作中的同事是分两种人，一是会做事情的，二是不会做事情的。
_6~t uf1Gbbs.6sq.net会做事情的典型特征是：无论在什么公司他都能很快的进入角色，洞察到公司隐藏的问题。平时看他也不怎么忙碌的，结果人家关键的问题都处理的很好，对待严肃的问题绝对坚持自己的意见，不轻易放弃/妥协。和他共过事的通事对他的印象是做事/分析的精确，这里是强调的是共过事情的同事，不是所有同事。他还有一个很大优点是眼光洞察力/敏锐度特强。六西格玛品质论坛X^o
不会做事情的典型特征是：看起来很忙碌，但做的累死累活后大家并不认可他的结果，甚至抱怨他；对待关键问题没有主见，墙头草随风倒。 多数时候夸夸其谈，但真正遇到棘手的重大问题，憋的脸通红也道不出一个方案来！
6. 你认知的质量管理怎么进行才好，做不好你找的理由是什么
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@+w y:x&H#C-t#?工作几年后，换了几个工作，也算做业内人士了，你对QUALITY这个词有了自己的见解。质量管理在各种不同条件下不同文化背景下的执行手法是很大差异的，但核心不变，你要让老板觉得你是那个人，right people。而你所做的就是，减少公司的成本，损失。 遇到重大问题的时候解决的让老板高兴的‘请客’！ 别讲什么大理论，大道理，天天抱怨这个老板不支持，那个老板不重视，先看看自身的工作到位没有。 再强调一下，考验一个优秀工作者的最佳场合我认为是处理问题的时候，特别是重大问题（当然如果你平时做的好这个重大问题或许10年还不出现一次）出现时候你的所做，所为，最后的结果让其他人无话可说。最高评价是老板都想请你吃饭！-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA
d@HXqkU_7. 你服务过几家公司，各自呆了多久，为什么离开，学到了什么 S
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为什么那么多公司招聘主管的时候要求有多少多少工作经验，服务过什么样的公司。非常简单，从某种程度上说是买你的经验的，让你的经验快速弥补他的不足，减少损失。
\l f"F(f%?w(h质量管理大到公司的总体战略，小到面对一简单事件的处理方式/态度，贯穿其中。
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_}六西格玛品质论坛多数公司是缺少把所谓的质量战略分解/贯彻到各个层次的具体行动！老板感觉够重视了，但就是没效果，呵呵。
xiantiguo --- 2007-06-27 10:48:22
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上面急，下面也急，天天REVIEW指标的时候看着举高不下的数字频频摇头！
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Fl)[n[tttLbbs.6sq.net更有一种公司，内部的指标数据是那样的好，感觉一切良好，但每隔一段时间就来一次‘重大投诉’，烧的老板的钱包哧啦啦响！六西格玛品质论坛1k b
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8. 是否突然发现所谓的质量工作遇到了“瓶颈”
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h'Ha$n(rbbs.6sq.net上到一定的层次后，感觉自己的工作无论怎么做，或者怎么换工作/环境都在一个层次，怎么都上不去了，各人有各人的看法，有的怨大环境，有的….. ，有遇到的，你的瓶颈是怎么造成的？-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA j:`1w
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很多人遇到这个瓶颈的时候感觉自己的职业生涯，到了尽头。
@y[1][D4|!E8J Y9. 公司的质量体系是否避免了公司的更大损失，或者自诩品质目标达到多少多少的公司出现重大客诉/品质问题，导致公司召回/更换/维修成本，你的目标还可信吗
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A#T-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA长久的看待一个公司的质量目标是否达到，审视下为什么在优秀的“业绩”下面怎么会出现这样那样的愚蠢问题。bbs.6sq.net:U4|-Wo$C'F(| t
亲临过的一公司，世界几百强，自诩为世界第一在某些领域，结果在我呆的那些日子里，我是深深刻刻的体会到了第一的感觉。 没有经历过前打死我都不会相信那样的问题都会出现。举个比方，公司今年的纯利润是1000WUSD，年终的时候各老板获得分红，结果在拆红包的时候一个电话打来，公司几万UNITS产品需要召回维修/更换！ 初步估计直接损失是2000WUSD！更不用算间接的，市场影响，公司形象/品牌等损失。这虽然是个‘偶然事件’，但这个偶然在总结的时候发现了必然的苗头！那个时候我觉得，我们的质量体系给我们带来了什么？r&|Rn4d
Z*KN!B)Kk10. 质量管理的未来方向/出路在哪里，bbs.6sq.net"iar*iIl#G+yX[1]Y*\
工作超过3年的我认为就应该有一大批人意识到自己工作的这个领域的瓶颈在那里，造成的根源是什么。
1_t{)g2m9bL$[_'d-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA根据此，有的人选择了麻木的持续，有的人选择了坚定的斗争，更有一部分人勇敢的来挑战/清除这个根源。除了滥竽充数的伪质量人外，货真价实的质量人们，针对自己的特点/能力规划出适合自己的job map，在MAP的终点你会可笑的发现，那时候你已经不是质量人这个群体了！
罗嗦了那么多，终于可以回到主题上来了，在上面的经历之后，发现解决问题的根源是变相的脱离质量人这个群体，这样说，好象又突然回到了起点的第一次路口，唯一不同的是这次的脱离是升华，上次的是逃避。
美国：强调程序化、规范化
美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控 制、全面质量管理、马克姆波•里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波•里奇奖的定点超 越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学 习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大 奖。1987年，美国颁发马克姆•波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业 ，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企 业每年最多有2个获奖者。
马克姆•波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比 取 得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断 地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超 越。
自颁发马克姆•波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆•波里奇奖获得者找差距，然后定 点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优 势，马克姆•波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
日本：强调自主、主动
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词， 当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日 本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质 量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？
日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华•戴明。1951年，日本设 立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年 最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P—plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上：
1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出 问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复， 永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小 进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后 改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽 车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的 经济振兴是一次成功的质量革命”。
美日特色的比较
戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部，详细分析本企业目前存在什么主要问 题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆•波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩 与 同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自 己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然 后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文 化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”， 敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于 西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自 己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。
启 示
20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势 下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品 质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质 量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质 量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一 的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵， 根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。
戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想 开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己 与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PD CA循环取得了产品质量的飞跃进步。
美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。马克姆• 波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业 绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我 ，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞 争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆•波里奇奖的定点超 越则是倾听他人批评的重要途径。
总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆•波里奇的 定点超越实现了“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量 信誉。
孤单流浪 --- 2007-06-28 11:31:01
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为什么没有大虾发表呢！
kaka2008 --- 2007-06-30 10:43:28
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不错啊学习了~~~
liweiguo --- 2007-07-05 14:32:05
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太棒了~~
zyn840720 --- 2007-07-06 18:44:09
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不错哦 ~~```学习了~~~``希望以后能多一些这样的帖子~~``