序曲：白领丽人不解质量

我曾与众多传媒界的靓男俊女们谈论质量的主题，那是一件颇为惬意的事情，因为你面对的是一群时尚、感性、想象力丰富的人。一开始就有人给了我一个评价："您不像做质量的。"

这一下就激起了我的好奇，便想要探求"质量"在那些青春靓丽的人们心中的形象，然后再与工商界给"质量"画的像相比较。有意思的是，她们不假思索地就把"质量"打入想象中那些黑乎乎、脏兮兮的车间里了；而令我吃惊的却是，那些工商界的人们拿出的"质量"画像也同样是色调灰暗而压抑的，是与"一线"密不可分。

我不禁发出哀叹：伴随着手工作坊而生的质量，虽经历过"工业革命"与"质量革命"的洗礼，仍没有洗掉脸上的历史尘埃；时光冉冉，当年的灰姑娘还是灰姑娘，但是多了一张黄脸…

辛黛瑞拉的不幸，只是因为有个面目可憎的后母，那么，质量呢？现在大家不都是张口闭口地就高呼"质量就是生命"吗？可为什么她依然摆脱不了"心比天高、命比纸薄"的运数呢？莫非她的身后时刻站着一位"阴险毒辣"的后母？

一个CEO 的困惑

没有人反对质量，谁都认为质量很重要。然而，其重要的程度却随着身份或角色的转变而呈现出正态分布。"质量革命"之前，"做"质量的是老爷，而"用"质量的是丫环；30 年河东、30 年河西，当风水轮流转时，"用"质量的是上帝，而"做"质量的则是奴役。显然，谁大谁说了算。还好，除了个别的垄断组织，"做"质量的都甘心情愿地把"用"质量的侍候的舒舒服服。

这并不是一件轻松写意的事情。许多企业被上帝勉强地留了下来，暂时摆脱了被淘汰的地狱，是因为他们已经学会让上帝来定义"质量"，然后按照"舒舒服服"的旨意辛辛苦苦地去"做"。

问题是，如何"做"才能让上帝感到"舒舒服服"呢？

曾经有一位CEO，他深知"质量"对客户以及对公司的盈利水平的意义，决定用世界上最先进的设备来"做"质量。他的确感到得意，因为他用昂贵的投资博得了客户的青睐与订单；可没有多久，他的笑容消失了，因为别人也用钱买来了比他还要好的设备，他的"质量"优势顿时没有了。他开始陷入困惑。

这时，ISO 9000 风头渐起。他又一次兴奋起来，决定与"国际接轨"，并花高价让国外的认证公司来"保证"公司的质量。证书挂了起来，他开始在广告中得意地宣称：我们是业内首家，我们有了"国际质量"。但是，又没有过多久，他开始沮丧地换掉了广告语，坐在窗前发呆：我不明白，为什么大家一下子都有了证书？具有国际认证就能够"保证"具有"国际质量" 吗？

他开始寻求质量专家的咨询帮助。

专家说：你没有SPC 怎么能够叫做现代质量管理呢？于是，他让员工接受培训，并购买了软件。几个月过后，积累了大量的数据，可没有人对它们感兴趣；好比速度表告诉你超速了，可你不理它，继续开；

专家说：你不做"质量成本"管理哪里会有什么质量？于是，专家小组进驻，很快就建立起了一套"质量成本"报告制度；当他正要好好地品尝质量管理的成果时，财务经理却给了他泼了一盆冷水：数据不真实。他开始发火。财务经理告诉他：现在，全是垃圾了。

专家说：我真心替你难过，因为你走了那么大的弯路才找到我。根本不要犹豫，做6Sigma！GE、摩托罗拉就是靠它成功的。世界500 强都在做呢。于是，又一次鼓起了勇气。专家们言必称杰克·韦尔奇，并时时用6Sigma 演绎GE 辉煌的故事。可是他激动之后总觉得与自己关系不大，他学到的似乎是一个SPC 和质量成本炒在一起并添加了许多新口味佐料的套餐，他甚至怀疑：是韦尔奇成就了6Sigma ，还是6Sigma 成就了韦尔奇？而他自己，毕竟不是杰克·韦尔奇。

…

客户似乎越来脾气越大，质量经理和生产经理也都换成新的面孔了；面对公司的经营状况报告，他一次次陷入困惑，他在深思：质量到底是什么？它究竟该怎么管？

客户的震撼

上帝总是喜欢指引那些因苦苦冥思而变的"可怜"的人，而绝不可怜那些身处困境仍傲慢无知的家伙。所以，我们那位可怜兮兮的CEO 有救了。

有一天，他接待一个日本客户。他大谈自己的优势，比如，设备多么先进，程序多么完整，过程多么受控，最后谈到他的员工们是如何严格按照要求校准那些设备，他感到多么的自豪。日本客户微微一笑，对他说：我相信你们的设备是最先进的，程序也是完整的，技术也是领先的，而且设备都是严格按要求准时校准的。但是，请问：你那些校准设备的人员的头脑什么时候校准一次？谁来校准？用什么标准校准？他一下子被震住了，呆呆地望着客户，然后马上回过神来，握着日本人的手连声说：谢谢！谢谢！我明白了！我明白了！他的确明白了，因为他找到了问题的症结，从此开始了一场洗心革面的质量文化革命。

那么，问题的症结到底是什么呢？这是每一个管理者都必须解答的问题--有一次一位记

者曾让我用一句话说明，我对他说：这实际上是用几本书才能说清的东西，而对大多数做质量的人员甚至做了一辈子也没有弄明白的问题--那就是--为什么要质量管理?

其实，要弄明白这个问题，必须先要搞清楚另一个问题：你所在的组织为什么会存在？它的目的是什么？

常规的商学院会教给学生们这样的知识：满足股东的需要是最大的"政治"。因此，首先要制定战略，然后确定结构，接下来就是建立系统；其中计划与控制就是系统运作的关键因素了。我们从中很容易地就可以发现现代管理之父亨利o 法约尔在19 世纪就调配好的管理学套餐的"配方"，并看到世界上第一个"大厨师"弗里德里克o 泰勒的手法。

时光冉冉，涤荡尘埃。21 世纪的经理与主管们都已经在与客户打交道的过程中练就了一双慧眼，同时，他们开始站在使用者的角度去改变餐食的配方，强调的不再是股东或自己的良好感觉，而是使用者与供应者的口味与感受。逐渐地，他们发现：自己所以能够驾驰着战车一路高歌猛进、所向披靡，不是因为遵循"正规的"管理原则，而是与时俱进地同客户、员工和供应商一起上路，同呼吸、共患难；如果要寻找其中的基本结构，你将发现，这类组织的大都遵循着"目的'过程'人员"的解决之道。

如果说传统的商业智慧强调的是"控制技术"，那么，现今"基业常青"的组织们则深谙" 沟通艺术"；同样，传统的管理把质量管理等同于质量控制、而且是生产现场的控制技术，现如今的经营哲学则把质量管理作为一个组织"从优秀到卓越"的、而且是与客户翩翩起舞的主旋律。

这一切都取决于对"组织目的"的基本假设与实践。

如果认为组织的目的就是要"赚钱"，而且是"用最小的投入获得最大的利益"，那么无疑，你将会最大限度地、甚至不折手段地去取得财务的增长--通过取悦客户、压榨供应商、控制员工，填满股东的腰包；所谓组织的"目的"，在这里已经被演绎得活灵活现。当然，结果也就可想而知了。那就是"来亦匆匆、去亦匆匆"，因为他们"根基"不牢，没有扎根在肥沃的大地里，而是在沙漠里连续上演唐o 吉科得勇战风车的滑稽剧。不过，对那些"老板"来说绝对是一场悲剧！

在这种背景下，整个组织必定是风声鹤唳、四面楚歌，因为老板们的做事的基本假设，即"人之初、性本恶"，所以，劳资矛盾不可能让企业展露笑容；"胡罗卜加大棒"就自然成为管理的重要手段。很难说"检查员制度"的建立是不是基于此，但有一点是肯定的，将质量人员演变成"武装警察"绝对是这种体制的产物。

全部质量控制理论的基础是建立在几个基本的假设上的：

1           使用统计技术作为创造质量的管理工具是最经济有效的方法。目标就是3σ（标准偏差）， 因为每个人都知道，第一次就把每件事情做对是不可能的；

2           质量意味着好；

3           管理者并没有真正的兴趣；

4           文件系统是必须的；

5           员工们又散漫又漠不关心；

6           客户总是不讲道理；

7           多一些检查总能及早地发现问题；

8           存在着"质量经济学"，这意味着你只有付出，才能有好的回报。

时至今日，我们越来越清楚当年克劳士比先生为什么把它们称作"神秘的咒语"了。我们完全可以毫不顾忌地把"传统"的标记打在它们的脑门上，可以难掩兴奋地把3σ改为6σ、甚至10σ，把文件系统全都换成符合ISO 最新标准的，但是，这样就意味着"传统"变为"现代"了吗？毕竟，这些是支撑整个质量控制理论大厦的基础，仅仅换换油漆、改用新材料，甚至采用最现代化的技术成果，就可以必然地改变其本质了吗？即使后来把"质量控制" （QC）改为"全面质量控制"（TQC），再后来又干脆把TQC 换成TQM（全面质量管理）， 但仍然不变的是它的心--C（Control，控制）；因为进入21 世纪之前，他们的大本营或各个国家的质量领导组织高举的大旗没换--都依然还叫做"某某国质量控制协会"。于是，必然会出现剪掉了辫子、穿上了中山装的"遗老遗少"们莫名其妙的狂言噪语，他们在讲堂、报告会和论文里大谈特谈"管理"，摇身一变，成为现代管理的"先锋人物"；但无需德鲁克、克劳士比和彼得斯这些大师们的指点，任何的"明眼人"都会发现，当他们在说"管理"时，你只需用"控制"一词全文替换即可得到其本意。

菲利浦·克劳士比说："我花费了将近50 年的时间试图打破这种已长久存在的传统智慧，但是收效不大。如今，她依然存在于ISO 9000 、6σ和许多其他的'套餐'中，其目的就是为了让其他人去工作。这些对组织的文化影响甚微的事实，似乎并没有给许多人带来不便。"我把这些全部抛之脑后，而赞同用零缺陷政策来发展组织的文化，用教育去产生以预防为导向的共同语言，用清楚的要求让全体员工都明白他们的工作的内容，而且能够用不符合要求的代价衡量质量。管理者喜欢这种做事的方式，因为能够由于第一次把工作做对而戏剧性地削减成本。而且，还可以使公司易于管理。"

摘自杨钢《质量无惑》

显然，传统的质量控制仅仅是企业管理的一项职能或控制手段，是一种"只低头拉车、不抬头看路"式的实用工具；其目的就是为了"在一线抓小偷"、解决"质量问题"使生产顺畅而已。因此，其地位绝对高不过生产、技术和工程部门。这时的质量经理，也不过相当于一名"资深的"质量工程师罢了。你若问他：员工们生产的产品是什么，他一定会对答如流、如数家珍；但你要他：管理者们的生产产品是什么，他除了大眼瞪小眼之外，还要奉上一句"有病"的傻笑…

不用再往下演绎了。的确，传统的"质量智慧"一定会导致人们在现实世界中的"困惑"的。因为它告诉他们的是如何分析数据、使用数据，而不管数据是否真实、有效；它教会他们出现火灾勇敢地扑救的方法，而无需理会什么地方着火、是否一再着火；甚至，它还让他们敢于用身躯封堵决口之堤，即使"阵亡"也在所不惜，而全然不顾上游源头和植被的保护…

  这些"质量人"简直已经到了"不知道自己是干什么的"地步了。这时，老板说我办企业的目的就是为了"钱"，质量的也就成了"为赚钱消除麻烦"的工具，比如，罚工人的款、罚供应商的款等。但它毕竟没有销售、财务和生产离"钱"的距离那样近，于是，就自然地排在成本和进度之后沦为"臭老三"了。

其实不难发现，一旦把"组织的目的"定义为"赚钱"，就会在如何"卖产品"上绞尽脑汁，也一定会遵循数学和物理学的基本原理去经营管理，比如，产品分等级、可接受的质量水平、让不接收、修修补补等，于是，"质量管理"变成了"数量思维"，质量工作也就必然成为一种"数量工作"；最后的结局，质量人都要成为"数学大师"。

所以，必须明白的是：我们谈了这么多年的"质量"，回过头来，却发现自己还不懂"质量"；或者说，质量的最大问题不在于人们不了解它，而在于人们自以为了解它。因为我们原来是在传统的质量智慧迷宫里打转转呢。

质量迷宫

哲学家柏拉图曾在其《理想国》中讲述过这样一个故事：有一群奴隶关在一个洞穴里，套着枷锁，面壁而坐；他们每天要做的事情，就是找出面前光影变化的规律。于是，他们倾其所能、不分昼夜地盯着那些变幻不定的光和影--他们差不多已经认为自己的使命就是如此，他们必然地成为整个是事情的一部分了，最终，一套控制光影变异的物理参数和数学模型建立起来了。突然有一天，有一个人回头看身后，发现了火光；它开始在火光和那些光影之间建立起联系。于是，他站起来，发现火光之后还有许多火光；他循着火光走，不久，走出了洞穴…洞外是春日绚烂、满山花开。他惊呆了！他急忙跑回去，对自己的那些同伴们说：我们这么多年原来一直活在一个虚幻的世界里，再精妙的数学和物理的方法也助于我们的生活，因为外面的世界才是阳光灿烂的真实世界啊！

故事的结局呢？大家把他当作"疯子"、"叛逆"，赶他走了。

"质量迷宫" 不正是这样编就的吗？历史总是惊人地相似。我们不仅能够从哥白尼和伽利略身上看到历史悲壮的一幕，能够从戴明和克劳士比的经历展现出悲剧的色彩，也能够从现代寓言"奶酪"的故事中体会到历史喜剧的一面：冲出传统智慧的束缚，要预知变化、应对变化、勇于变化…

质量迷宫有"四堵墙"、"天花板"和"地板"。

北墙上标着"质量定义"，上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸如，全面质量管理；ISO；波多里奇奖准则；Mil-Q-9895 等

南墙上标着"系统"；

东墙上标着"执行标准"，上面写着：事情不会永远是对的，所以我们需要有个可变的标准，如, AQL 或6σ；

西墙上标着"衡量"，上面写着：衡量质量的方法是指数或水平比较、奇闻轶事；

天花板上标着"客户"，上面写着：他们从来不知道客户到底需要什么；

地板上标着"资料"，上面散乱地堆放着诸如计划、系统、文章和书籍等，但结果发现：没有什么事情因此而得到改变。摘自菲利浦·克劳士比《创建可信赖的组织》

人们所以坦然地躺在"传统的智慧"里，是因为他们在工作中接受了这样的先天假设：物理学告诉说"凡事物必有波动"；数学又说"不可能等于0，只能无限逼近0"。而在生活中又接受了与生俱来的先天的假设：人非圣贤，其能无错乎！任何人都能够想象得出：如果这两股势力拧在一起，共同地作用于人们的大脑，那么，通过他们的行为将会对现实的世界产生怎样的影响呵！教育的力量本来就在于用正确的知识帮助人们创造智慧的，却反而由于自己的失误以讹传讹地把那些"传统的智慧"给进一步固化在头脑中，并进一步深嵌到组织的文化中了。从而使得人们都理所应当地接受了它，并从政策上确认了它；"让不接收"、"可接受的质量水平"、"会签制度"等实际做法，不仅悲剧性地把错误的东西变得理所应当，而且让我们生活在妥协、找借口、"差不多就好"的氛围里而不以为然，把生活和工作全都重重地抹上了滑稽剧的色彩--可是，我们竟浑然不知。唉，问题就在这里！

当我们从内向外、站在自己的角度看问题时，我们往往会因为满足了各种指标和标准而高兴，因自我感觉的"好质量"而欣喜；还要因与其他部门的矛盾而不快；不过，一旦传来客户不快的消息时，所谓"快"与"不快"的感觉一时间全都变得模糊不清了；只有经过努力，看到笑容重新回到客户的脸颊上时，人们才有时间把自己疲惫的身体放到床上，合上惺忪的睡眼，开始找寻白天那些"好质量"带来的感觉…如果说我们在工作时是活在一个由自我感觉编织的"虚幻世界"里的话，那么，当我们在处理自己的生活时则是真实得连一个硬币掉到土地上都够听到响声。太阳下面，真真切切；凡事都不允许马虎，也不会使用"差不多"的态度，甚至在市场上也难免为了一、两分钱而争吵得不亦乐乎呢。

所以，只有站在客户的角度，由外向内看，才能够明白质量的真相：组织的诚信和说到做到的能力。其他的一切借口、说辞、辩解、情绪，以及补救措施、处理方法、"搞定"手法等等都仿佛是在阳光下暴晒，显得那样苍白无力、贻笑大方。

我曾经带朋友去一家餐馆品尝那里的特色菜。由于我的情绪化的描述，大家的期望值都很高。菜上来了，正准备吃时，有人突然说：且慢，有根头发！所有的目光都盯着盘子，然后，陆续转向服务员。女服务员的脸腾地一下就红了。她手足无措，眼睛盯着盘子，喃喃地说：头发太短了，我们看不见。我们一下子哄堂大笑起来。面对这位质朴可爱的服务员，我们只能让她把经理叫来。经理看到我们这些面露愠色的"熟客"，满脸堆满笑容；她不停地解释：托新老客户的福，他们最近又多开了几家店，生意都不错，只是人手不太够用…但她可以用信誉保证，他们这家店半年来就出过这么一件事，合格率在同行高踞榜首；而且，他们的品质控制系统…，卫生条件…，人员素质…

我们笑而不语。看着她。她似乎已经明白：说什么都没有意义，她所能够做的，就是采取补救措施，比如，退换、打折、赠送等。因为每个客人都有权利拒绝有头发的菜。但那些厨师和服务人员不会这么想的。因为他们认为不可能做到没有任何缺陷，偶尔有一点小头发有什么大惊小怪的呢。表面看起来，是设计者、制造者、供应者以及使用者等相互之间的矛盾，但层层解构之后，我们会赫然发现其身藏的答案--那就是"双重标准"。

所以，如果说"洞穴"和"奶酪"都提出了问题，那么，克劳士比给出了答案。

人类的确是会犯错的，尤其是有些人根本就每天都希望自己犯错，而且犯了错也满不在乎。可以说，这些人已经以为，每天不犯点错，就难以证明自己是人类了。这便引发了一个问题：人们是不是有先天的犯错比率呢？他们无论做什么事，都有相同百分比的犯错比率吗？就以兑现支票来说吧，一个人若在工业活动上出错比率是5%的话，我们能假定他每年也会少兑现5%的支票吗？他们也会有5%的机会忘记去付所得税吗？是不是也每个月都会有几次进错了家门？

如果你也同意这样的假定实在荒谬的话，就必须承认，犯错的多寡，视个人对此事的重视程度而定。人们对某些事情特别谨慎，比如说，他们知道在工作上犯点小错没什么大不了，但欺骗政府却万万使不得。

简言之，人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。

摘自菲利浦·克劳士比《质量无泪》

克劳士比的答案

传统的智慧告诉我们：人非圣贤、岂能无错乎。克劳士比则说：错误的根源就在于人们抱持着"双重标准"，圣贤如果这样，也会错的；唯用"零缺陷，说到做到、第一次就做到"这种做人做事的基本准则，方可以破解这句"咒语"。

传统的智慧告诉我们：质量是产品的理化特性，不可能不出问题，重要的是要具用完善的"工具箱"和体系。克劳士比则说：质量成为悲剧，就在于变成了一种工具而不是要达到的目的；成为了一种技术活动，而不是管理的主题。

传统的智慧告诉我们：质量是产品的理化特性，不可能不出问题，重要的是要具用完善的"工具箱"和体系。克劳士比则说：质量成为悲剧，就在于变成了一种工具而不是要达到的目的；成为了一种技术活动，而不是管理的主题。

传统的智慧告诉我们：没有"缺陷"是不可能的，质量控制的重点在于"量"，实际上就是一种在"零"和"缺陷"之间进行转换的"数量思维"。克劳士比则说：质量管理的重点在于"质"， "零缺陷"不是数学游戏而是完整、诚信的"质量哲学"。

…

克劳士比，质量管理领域的哥白尼，打破了旧的世界，再造出新的、完整的质量天宇；质量管理领域的尼采，宣布了传统智慧的死亡，宣布了新世界的新生…

从医学的、生命的角度出发，克劳士比闯入了19 世纪50 年代的美国制造业，他透过" 指甲黑乎乎"的手感受到了质量脉搏跳动的问题--那就是"事后验尸式"的控制理论。于是，他在一个平凡的早晨决定做一件绝对不平凡的事情：把源于医学的"预防"的概念镶嵌到工商界的基本运营中。于是，在某一天，雨过天晴的时候，天空中露出了绚丽的彩虹，把一个质量人的心路历程清清楚楚地展现在人们的面前。

在克劳斯莱公司，克劳士比发现了"质量的定义"；在本迪克斯公司，他从海军的导弹建造中发现了产生质量的秘密--" 预防的系统"；在马丁公司，"零缺陷概念"的创造终于使克劳士比成为"质量明星"；而在ITT 公司，作为世界上第一位质量副总裁（同时，也是第一位首席质量官），克劳士比把质量发展成为一种在35 万人的公司里通用的财务语言；他用《质量免费》掀起了波及全球的"质量革命"，进而又创建了推动这场新文化运动的基地--克劳士比学院，从此，通过一种"完整的"质量福音，人们有可能在创建"有用的和可信赖的" 组织文化的旅程中伸手接过"卓越表现"的奖牌。

克劳士比，从经营管理的角度思考质量，是既见森林又见树木的战略思维，与传统的基于统计技术的质量控制、甚至全面质量控制技术完全不同；从管理出发，质量成为目的，而从技术看出去，质量仅仅是实现目标的一种手段；在前者，质量是"管理的产品"，而在后者，则沦为"管理产品"的方法了。

古人云：铁打的营盘流水的兵。组织中的一切都在变，产品、人员、设备、楼房等等，但我们希望有一样东西不变，那就是"铁打的营盘"。 "铁打的营盘"不就是"管理的产品"吗？更进一步讲，不就是"可信赖的组织"吗？

可信赖的组织靠的是可信赖的组织文化，即"第一次就把正确的事情做正确"的核心价值观。"正确的事"是方向、是战略，"把正确的事做正确"是执行、是战术，而"第一次"则是效率与竞争力；同时，"正确的事"是做关系、是做人，把正确的事做正确是做业务、是做事；"第一次就把正确的事情做正确"讲的是做人、做事；而研究做人做事的道理就是管理哲学的任务了。

如果说质量就意味一个组织"第一次就把事情做对"的能力的话，那么，这种能力需要三个方面的修炼，缺一不可：一是"控制系统"，二是"保证系统"，三则是管理思想。想一想你是如何开车的，你大概就会明白质量控制、质量保证和质量管理之间的关系了。

菲利浦·克劳士比说：让我再把质量控制（QC）、质量保证（QA）和质量管理（QM） 之间的关系清楚地表述一下：

QC 就像汽车表盘上的仪器，它们测量汽车的状态并即时告知司机。因此，我们能看到任何发生的问题，比如发动机过热，或速度超出限制等。这是很有价值的。

QA 则像我们收到的汽车用户手册。它包括使用信息、维护程序和其它有用的信息。ISO 9000 和类似的信息包就像这种手册。

QM 却是驾驶汽车的哲学。虽然那些危险的驾车者具有同样真实时刻的信息和如何正当驾驶的手册的手套箱。因为哲学来自教育。

摘自杨钢《质量无惑》

曾经有一首歌唱道：大海航行靠舵手。因问：舵手航行靠什么？其必曰：工作哲学--一种以客户为中心、结果为导向、数据与事实为基础的预防哲学，一种"第一次就把事情做对" 坚定信念；一种指导日常业务获得成功、所有的关系获得成功的工作哲学，一种"有用的和可信赖的"的工作伦理。工作哲学

贫瘠的土壤里长不出丰硕的果实，黄沙漫漫更难见些许的绿色。人们似乎越来越不愿谈论"哲学"了，只愿意大谈特谈所谓实实在在的"东西"，比如，票子、位子、房子、孩子等等。然而，正是这些似乎"务虚的"、"无形的"东西却实实在在地支配着人们的言行和那些"东西"。再大的巨轮也是由舵手的思想支配的；甚至包括好莱坞想象中的未来世界，再强大的机器人也要受制于人类透过芯片所发出的"信息";当正义的传教士们为弘法而笑着牺牲的时候，当邪恶的"拉登分子"们把自己的身体当作攻击武器的时候，人们感受到了"信仰的伟力"；同样，当"小米加步枪"打败了美式的坦克大炮的时候，当"改革开放的春风"把人众地薄的中国带入小康生活的时候，世人都已经深刻地了解到"思想的力量"…

我们如何看世界、如何看自己，如何做人、如何做事，这些都是关乎思想和信念的东西。宗教作为人类心智模式的雏型也昭示出：人如果没有信念与价值取向，将得不到幸福；圣人亚理士多德说：受哲学家规范的人永远福足；莎士比亚也借用哈姆雷特的嘴指出：人是灵长动物，区别于动物的东西正是语言和思想。

语言是思想的载体，"共同的语言"实际上传达出的就是一种共同的价值观。"新教伦理" 作为一种工作伦理，它调节人们的价值观和信念，创造并维持着美国的资本主义精神和现代社会。同样，语言的不同必然反映出思想的混乱，最终导致行动的混乱和灾难的降临。人类建造"通天塔"的故事不正是向我们昭示此理吗？！

"企业"是一个外来词，它的原文"Corporate" 的词源学含义，就是一群志同道合的人在有组织的方式下共同生活或共事。因此，优秀的企业家是深谙个中真谛的：杰克·韦尔奇一上任就用重金把GE 原来的"教育中心"打造成文化变革的基地；张瑞敏下令砸掉76 台冰箱，就是用行动的语言表明什么是海尔人正确的工作标准；"缅因汤姆"公司创始人汤姆·坎贝尔为重新找回企业的"灵魂"毅然休假、走进哈佛神学院…

如今，企业建立"内部大学"已经不再是时尚，而是一种必需；"企业文化"建设也如火如荼，博得优秀企业员工们的击掌欢呼…因为身处急剧变动的、不确定的时代，人们往往感到力不从心，常常恍若身心随波逐流、难以自禁；如果"飘零"一词可以达意的话，他们的郁闷和失意就在于无法透过"零碎的画面"鸟瞰人生的画卷；如果"冬虫不解夏语"是现实的话，他们的无奈和悲凉就在于难以从"钢筋水泥的丛林"中寻觅"一花一世界、一沙一天国"的诗意栖息…因此，他们渴望"冬天里的一把火"点燃自己干枯的心灵，呼唤细细春雨滋润他们久已麻木的表情…因为他们还有梦，应为他们会唱"不经历风雨如何见彩虹"，因为他们会想"冬天来了，春天还会远吗？！"

骚动与喧嚣，冲动与激情，都是对生活的渴望；足球和篮球，车间和会所，同样是工作的演绎；仿佛"黄河之水天上来"，大禹疏导乃正章。中国篮球称霸亚洲，却被飞人乔丹点中要穴："只有篮球，没有篮球哲学"；国际质量控制方法达到高峰的时候，一个人站出来为它把脉："只有数量方法，没有质量哲学"--他就是菲利浦·克劳士比。克劳士比指出："我们基本的工作哲学便是：预防为主，坚持'第一次就把事情做对'的态度，使质量成为一种生活方式。 " 所以，质量管理就是有目的、有计划地创建一种文化或"共同的语言"，从而帮助人们把日常工作每次都做对，与员工、客户和供应商的关系都获得成功。因此，作为"一种理念和哲学上的训练和纪律"，质量管理能够"把所有这些人带入一种人们能够欣赏和运用的舒畅文化"，"使自己置身于'诚信'的现实世界的阳光下"。成为首席质量官

只有这时，我们才能够深刻理解为什么"质量不是问题，而是解决方案"，为什么传统的控制理论把质量当作了"手段"、而21 世纪的质量本身就是一种目的；也只有这时，我们才能够深刻理解为什么质量管理是"开车"而质量控制系统和质量保证体系仅仅是工具，为什么质量管理必须根基在"完整的"而非"零碎的"工作哲学和质量文化上。

80 年代以后，日本人让质量栩栩生辉，戴明和克劳士比则教人们把质量变成了"明珠"。从此，质量成为管理的主题，开始登堂入庭、纳入管理层的工作议程，甚至进入了董事会。也就必然从各个方面影响着管理的要素，比如下表，战略、计划，甚至整个组织结构也都因质量而变得日益"客户化"了，因为人们越来越把质量与需要相系、把质量与竞争力相联。如果日本戴明奖的起伏可以清楚地描绘出从"质量控制"到"质量经营"的发展轨迹，那么，欧洲质量奖、尤其是美国质量奖更是由总统亲自把奖杯颁给3、5 家"表现卓越"的组织。

把卓越的表现用"质量"来认可，已经非常清楚地表明：质量是一个组织"说到做到"的能力和结果，更是一个组织经营管理的整体表现与展示。

因质量而变化-战略利润是基本的目标质量是基本的目标追求季度收入的增长追求客户的满意股东利益优先客户利益优先高级经理是核心员工所有的员工都是重要的不景气时裁减员工不景气时减少股东分红资本以净资产为基础资本以负债为基础老板缺位经营员工自主管理经理是世界性的、流动的价值增长是有价值的并给经理带来商业利润是多变化的商业利润是聚焦的高层管理者拥有股权收益分享、职工持股、期权经理管理、工人工作所有的员工都是经理成本是保密的成本是公开的

因质量而变化-计划获得质量是昂贵的质量意味着低成本检验无缺陷的产品不需检验缺陷是工人产生的缺陷是系统产生的依靠专家优化过程所有的过程都必须不断地优化标准、定额和目标消除标准和定额因害怕失业和而管理消除恐惧员工是成本员工是资本从价格最低的商家购买基于最低的总成本而购买高营业额-低成本=高利润忠诚的客户=长期的利润利润是成功的最佳指示器收益分享、职工持股、期权经理管理、工人工作所有的员工都是经理成本是保密的利润高速的是历史，不是未来

这种质量的历史巨浪，实际上已经不期而至地把质量人推到了前台，并把"质量第一人" 的"CQO 皇冠"戴在他们的头上。

也许是等的太久，也许是来得太快，也许没有也许，总之，许多质量人站在那里面红耳赤、惊慌失措，看不到人们想象中的惊喜和自信。我们不能不说，这就是传统的质量管理文化所必然导致的结果。美国著名的朱兰学院前任主席兼CEO 布兰顿·高弗雷教授曾在1997 年就此撰文，他说：曾几何时，质量经理是一个组织中吸引力最小的职务之一，而现在已经旧貌换新颜、成为组织中的一位炙手可热的人物--CQO。但不幸的是，许多公司发现，CQO 的名称好叫，实际上却很难找到一位称职的人。

因为这份工作早已不再是那种传统的具有很强的技术技能型的质量经理所能够胜任的了。它已经从三个方面得到了扩展：一是所需要的技术技能在持续地增长；二是质量经理必须成为质量文化、组织动力学和变革管理的专家；三是质量经理必须成为商业技能方面的专家。

事实上，由质量经理向CQO 进化的过程中，无论是名称、角色，还是技能要求和"知识体系"都是在不断地扩展的。"质量领导"、"变革督导师"、"质量文化执行官"以及"百夫长"等称谓，不仅透露出对未来的CQO 的期望，更是一览无遗地表露出对CQO 在创建"可信赖的组织"中担当重要角色的心迹。因为员工、客户和供应商们越来越不能容忍不完整及其传统的管理者，他们在热切地期待着一种"完整的"质量人及其专业的、忘我的领导精神的出现。对此，麦肯锡公司的一个项目小组进行过《真正的变革领导人》的专题研究，并用与传统的管理者对比的方式，从各个方面为新的领导人拼出一幅生动的拼图。

在大型跨国公司有可能.

但是在国内可能绝大部分公司都不适合.